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來源 / 砍柴網

作者 / 周興斌

經濟學家布萊恩·阿瑟在《科技的本性》（The Nature of Technology）一書中寫道，「一項技術的許多組成部分被其他技術共享，因此隨著這些成分在主技術『之外』的其他應用上有所改進，大量進步就這樣自動產生了。」

在互聯網商業中，平臺化的商業模式也以看作能夠被“共享的技術”，而互聯網商業的進步過程，也是平臺化的商業模式不斷衍進的過程。

作為國內互聯網商業最成功的代表，阿里巴巴于5月22日發布了截至2020年3月31日的2020財年第四財季及全年財報，用數據詮釋了平臺型經濟體的在商業領域的巨大成功。

GMV破萬億美元的背后：阿里數字經濟體生態效應持續發力

財報顯示，阿里Q4營收達1143億元，同比增長22%，全年營收為5097億，達成了年初公布的收入指引，同比增長35%，其中凈利潤增長74.9%，達1403.50億元。財年內，天貓GMV（未支付訂單除外）同比增長23%，阿里經濟體全年GMV突破1萬億美元，達7.053萬億元人民幣。

5年前，阿里曾對外界表示，要在五年內成為世界上第一個平臺銷售過萬億美元的公司，顯然，在阿里數字經濟體的生態效應下，這個目標成為了現實。

從營收結構上來看，整個2020財年，核心商業業務營收占到阿里總營收的85.56%，營收達到4361億元，同比增長34.8%；云計算業務員占比7.85%，營收超過400億元；數字與媒體業務營收269億元，同比增長42.5%，創新業務營收66.43億元，同比增長42.4%。

作為阿里的核心業務，核心商業的增長仍然是阿里營收的主要增長引擎，實際上以淘寶、天貓為主的線上零售觸達，以菜鳥網絡、餓了么等為線下服務保障，阿里已經形成了覆蓋9億主流消費人群的C端零售、服務體系。

KK曾經在《新經濟 新規則》中提到：企業就像是在生態系統中進化的有機體。生態和諧并不是靜止不動的完美，而是一個不斷打破平衡又再平衡的過程。

對于像阿里這樣的經濟體企業生態來說，其生態內部的和諧是一種動態的，不斷再創新、再平衡的生態演進過程。

今年3月份，支付寶在合作伙伴大會上宣布要做全球最大的數字生活開放平臺，這意味包括螞蟻金服在內的阿里生態迎來一次重要的改變。從支付工具到數字生活開放平臺轉變，實際上就是阿里經濟體C端商業生態打破舊平衡、建立新平衡的過程。

即，以數字生活開發平臺為承載，進一步整合C端供給（貨+服務），在阿里強大的運營能力下，對支付寶本身龐大的流量池進行“再激活”，以全新的流量生態+服務生態賦能B端商家，發掘存量時代的增量紅利。

在下沉方面，2019年，下沉市場是阿里電商業務的新增長點之一，以聚劃算為觸達，阿里零售業務深入挖掘下沉市場增量。

在用戶覆蓋上，根據財報數據顯示，今年4月，阿里巴巴數字經濟體全球年度活躍消費者達9.60億，其中在國內市場的7.8億中國消費者，分別占中國發達地區人口的約85%，下沉市場的約40%，而在去年整個阿里中國零售市場新增的7000多萬活躍消費者中，有70%都來自于下沉市場。

云計算業務方面，從云計算行業本身發展的軌跡來看，如今的云計算年行業仍處于線性增長階段。

作為國內最早入局云計算領域的企業，阿里云作為行業的領跑者占據著主賽道。根據IDC的一份研究報告顯示，去年下半年，再中國的公有云服務市場中，阿里云計算IaaS+PaaS市場份額為 41.9%。未來，隨著疫情期間企業“上云”意識覺醒，阿里云有望進一步獲得的新的增空間。

從供需匹配到供需干預，阿里商業生態“再進化”

阿里能夠實現持續穩定的增長，其根本原因在在于經濟體本身的生態效率。客觀的來看，如亞馬遜、阿里并不是所有業務都盈利，但整體上達到生態生產效率的提升。從流量的角度來看，這其實也是一種流量生態效率的具象化。

用一個公式來表述的化就是，流量生態效率=流量廣域覆蓋（Coverage rate）×流量協同（Coordination）×流量轉化效率（transform）。

即一個流量生態中不見得每個部分都有很強的變現能力，更需要達成一種整體流量效率。

所謂流量廣域覆蓋，其實就是流量池足夠大，作為整個互聯網商業的基礎設施的一環，阿里流量覆蓋至電商、新零售、本地生活、數字娛樂等諸多領域，水夠大，魚也自然夠大、夠多。在流量協同方面，由于業務覆蓋面廣，得以覆蓋人們衣食住行學等諸多領域，不同屬性的流量面對不同需求可以相互轉化。

在流量轉化效率方面，一方面支付寶、淘寶、天貓等超級入口粘性本來就強，另一方面，以淘寶直播為代表的新方式規模化成長，進一步激活流量變現價值。.

互聯網經濟活動的主體是生產者、消費者和第三方渠道，而互聯網技術本是實際上起到的是渠道的承接作用，因此作為本質上的第三方，互聯網的商業本質就是增值服務。

因此，渠道本身的效率越高，供給端到需求端的路徑越短，供需匹配效率也就越高。

在筆者看來，阿里其實最終要做的不僅僅是縮短供需匹配的路徑，而是在數字經濟的趨勢下做到對供需的增量干預。

以疫情期間阿里數字化抗疫為例，疫情期間，阿里巴巴集團聯合螞蟻金服集團，通過利用數字經濟生態中的商業力量和技術力量，全方位地參與到中國乃至全球抗擊疫情的戰役當中。截至3月底，阿里巴巴經濟體累計投入抗疫近34億人民幣。

據悉，疫情期間依托數字化的供給整合能力，阿里將口罩、防護服、護目鏡等7315萬件急需的抗疫物資送達武漢等國內各地。在物流方面，菜鳥物流已經向全世界147個國家和地區送達醫療物資超過1.3億件。

作為一家企業，在特殊時期能夠發揮如此強大的供給調動能力，不僅僅是阿里社會型企業人格的具象化，更是作為一個平臺經濟生態對供需匹配、甚至調節能力的體現。

在阿里扎實的數字化基礎下，這樣的能力未來可能進一步延展至B端，將數據的生產力效用最大化，從而完成阿里商業生態從C端到B端的“再進化”。

結語：

阿里巴巴的成長史嵌套在國內互聯網行業的發展史中，從最早做B2B，到PC時代的淘寶網，到天貓誕生，新零售提出，到如今GMV破萬億美元的阿里經濟體，這家公司一次又一次見證了中國互聯網的一路走來的低谷和高光時刻。

當歷史的塵埃退卻，“讓天下沒有難做生意”這一愿景始終是阿里巴巴的底色。如今，數字化的產業互聯網大幕已然拉開，作為國內數字化商業的引領者，阿里又能為整個互聯網商業生態帶來怎樣的改變，我們仍然期待。