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（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）

文 | 易不二

來源 | 螳螂財(cái)經(jīng)（ID:TanglangFin）

“東京奧運(yùn)會(huì)對(duì)安踏肯定是2020年的重中之重，我要從兩條路來走，品牌層面的營(yíng)銷需要挖掘一個(gè)點(diǎn)，向消費(fèi)者講一個(gè)故事；效果營(yíng)銷，我們會(huì)從設(shè)計(jì)端、產(chǎn)品端設(shè)計(jì)很多和奧運(yùn)相關(guān)的產(chǎn)品。”

此前，在體育產(chǎn)業(yè)嘉年華，對(duì)東京奧運(yùn)會(huì)給予厚望的安踏品牌副總裁朱晨曾對(duì)媒體如此表示。

只是，一場(chǎng)疫情，打亂了一切。

安踏發(fā)布2019年財(cái)報(bào)的當(dāng)天，國(guó)際奧委會(huì)宣布東京奧運(yùn)會(huì)的舉辦時(shí)間推遲到2021年夏天的消息，也一同來到。

毫無疑問，此次東京奧運(yùn)會(huì)的推遲，給作為在2019年10月成為了國(guó)際奧委會(huì)官方體育服裝供應(yīng)商的安踏，會(huì)直接或間接的帶來不小的損失。

好在，安踏2019年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)依舊亮眼，以339億元的營(yíng)收，超40%的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)歷史最佳年報(bào)。

但即使有歷史最佳年報(bào)，但在“螳螂財(cái)經(jīng)”看來，安踏依然沒有可以高枕無憂的未來，不僅如此，未來的發(fā)展之路，或?qū)⒆叩萌缏谋”?/p>

一、做對(duì)1+1數(shù)學(xué)題的安踏，仍未進(jìn)入主戰(zhàn)場(chǎng)

安踏2019年財(cái)報(bào)的最大亮點(diǎn)，來自2009年從百麗國(guó)際手中收購(gòu)了在中國(guó)地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的，意大利百年高端品牌FILA。

在同比增長(zhǎng)40.8%至339.3億元人民幣的這項(xiàng)亮眼總營(yíng)收數(shù)據(jù)中，安踏品牌貢獻(xiàn)了約174.5億元，同比增長(zhǎng)21.8%；FILA品牌貢獻(xiàn)了約147.7億元，同比增長(zhǎng)73.9%。

可見，安踏拿到歷史最佳年報(bào)，F(xiàn)ILA功不可沒。

確實(shí)，在收購(gòu)FILA這件事上，安踏做對(duì)了1+1這道數(shù)學(xué)題，并成功走向多品牌戰(zhàn)略，斬獲頗豐。

1+1這道題看似簡(jiǎn)單，但是，做得好才能得到大于2的答案，做的不好，不僅會(huì)小于1，甚至可能還為負(fù)數(shù)。

比如，在2008年就被李寧收購(gòu)了在中國(guó)大陸20年品牌代理權(quán)樂途，在收購(gòu)之后卻是連年虧損，并大批關(guān)店，到2012年，自身陷入危機(jī)的李寧不得不將合約從原期限20年修訂為10年。

但FILA沒有讓安踏失望。

2014年，F(xiàn)ILA成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)虧為盈，也就是這一年，安踏開始保持雙位數(shù)增長(zhǎng)；2015年，安踏營(yíng)收突破百億元門檻，達(dá)到國(guó)內(nèi)體育用品公司的業(yè)績(jī)最高點(diǎn)；2019年，安踏市值突破2000億港元，大幅超過阿迪達(dá)斯，而此時(shí)的FILA，在中國(guó)大陸、香港、澳門和新加坡已有1951家門店。

有了FILA的解題方法，安踏的多品牌戰(zhàn)略，開始從1+1嘗試著走向1+N。

2019年3月，安踏完成收購(gòu)Amer Sports。

這家成立于1950年老牌體育用品公司，旗下有全球知名的戶外運(yùn)動(dòng)品牌始祖鳥、山地越野品牌薩洛蒙、網(wǎng)球裝備品牌威爾遜等13個(gè)品牌，并且，在越野跑、高山滑雪、網(wǎng)球、棒球等細(xì)分領(lǐng)域，牢牢占據(jù)著全球第一的市場(chǎng)。

而安踏的計(jì)劃將Amer Sports旗下的始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜打造成三大“十億歐元”品牌。

不難看出，在解答1+N的多品牌題目上，安踏瞄準(zhǔn)的是兩個(gè)點(diǎn)：一個(gè)是優(yōu)質(zhì)國(guó)際品牌，一個(gè)是與安踏品牌自身有差異化。

這與收購(gòu)FILA時(shí)的野望如出一轍。

但是，F(xiàn)ILA確實(shí)為安踏帶來了有目共睹的成績(jī)，并且在中高端市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，而安踏又再次能讓Amer Sports旗下的這些品牌復(fù)制FILA的成功嗎？

在“螳螂財(cái)經(jīng)”看來，這非常難。

一方面，定位時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的FILA受眾非常廣，放眼整個(gè)體育用品市場(chǎng)，在曾經(jīng)走時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的KAPPA已經(jīng)不溫不火之后，F(xiàn)ILA基本上沒有太多會(huì)正面交鋒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜這些太過專業(yè)、太過細(xì)分品牌，勢(shì)必就面臨著受眾小，天花板低的天然“基因缺陷”。

另一方面，多品牌策略最重要的一點(diǎn)雖然是讓品牌之間的差異化，從而使目標(biāo)客戶多樣化，不依賴單一人群。但是，彼此之間仍要有聯(lián)系。就像安踏與FILA，可以在同一個(gè)客戶身上形成消費(fèi)周期的閉環(huán)：上學(xué)的時(shí)候買安踏，工作之后買FILA；預(yù)算多的時(shí)候買FILA，錢包緊的時(shí)候買安踏。也就是說，安踏和FILA可以同時(shí)存在同一個(gè)用戶的衣柜里。

但這個(gè)場(chǎng)景在安踏、始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜之間，卻很難發(fā)生。畢竟，一般只有某個(gè)細(xì)分運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的狂熱愛好者，或者運(yùn)動(dòng)員才會(huì)購(gòu)買專業(yè)的裝備，而這些都很難與大眾消費(fèi)的安踏抑或FILA形成聯(lián)系。

品牌分布太散落，如何互通有無、資源共享，就成了大難題。

其實(shí)，安踏官方曾經(jīng)有過解釋：“在正面戰(zhàn)場(chǎng)上，耐克的優(yōu)勢(shì)在中短期很難撼動(dòng)，而我們收購(gòu)Amer，則可以在細(xì)分市場(chǎng)上，迅速占領(lǐng)高點(diǎn)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的新對(duì)峙格局。”

但就安踏的現(xiàn)狀來說，差異化布局是已形成，但能不能占領(lǐng)高地，卻還是一個(gè)問號(hào)。不僅如此，還有一個(gè)強(qiáng)烈的信息被釋放：即便有FILA的成功、Amer的布局，安踏仍然翻越與耐克、阿迪這兩座大山。

也就是說，曾經(jīng)讓1+1這道數(shù)學(xué)題得出大于2答案的安踏，仍未進(jìn)入體育用品主戰(zhàn)場(chǎng)。

二、想成為“世界的安踏”，背后還有三重隱憂

當(dāng)然，對(duì)于國(guó)產(chǎn)體育品牌來說，安踏能走到現(xiàn)在的位置，已經(jīng)非常了不起了。與耐克、阿迪的正面抗衡，還需要給它一定的時(shí)日。

只是，“螳螂財(cái)經(jīng)”還看到，在安踏漂亮的2019年財(cái)報(bào)背后，還有著一些不容忽視的的危機(jī)。

首先，多品牌戰(zhàn)略下的安踏，目前拿得出手的品牌還只有FILA。

“Amer Sports旗下品牌是很難用錢去衡量的。”在面對(duì)外界質(zhì)疑豪擲370億元收購(gòu)Amer Sports并不劃算時(shí)，安踏體育CEO丁世忠有過如此表示。

雖然安踏官方也一再?gòu)?qiáng)調(diào)，Amer Sports會(huì)在未來三年內(nèi)蓬勃發(fā)展，但9個(gè)月過去后，財(cái)報(bào)卻顯示著Amer Sports全面虧損則高達(dá)12億元。

在2020年會(huì)上，丁世忠曾確立過一個(gè)五年“小目標(biāo)”，即到2025年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)終端流水雙千億元，現(xiàn)有品牌1000億元、Amer Sports旗下品牌1000億元。

現(xiàn)在的Amer Sports，在中國(guó)的并沒有釋放出實(shí)力，為更好消化Amer Sports，安踏在2019年4月開始做了架構(gòu)調(diào)整，根據(jù)旗下品牌不同屬性分成專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)以及戶外運(yùn)動(dòng)三大品牌事業(yè)群。

組織架構(gòu)的調(diào)整，對(duì)整個(gè)安踏來說無異于是一場(chǎng)“傷筋動(dòng)骨”的手術(shù)，2020年上半年被疫情按下暫停鍵，Amer Sports1000億元流水的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來難度不小。

不僅如此，即便蓬勃發(fā)展如FILA，自身也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

畢竟，走時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的FILA，對(duì)時(shí)尚要具有異常靈敏的嗅覺。但時(shí)尚、潮流都具有周期性，幾年前“外潮”還在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)橫行天下，如今，“國(guó)潮”已在年輕消費(fèi)者心里扎根。那么，幾年后，誰知道又會(huì)刮來一股什么潮流風(fēng)呢？

而FILA就需要時(shí)刻抓住中高端消費(fèi)群體，尤其是年輕一代消費(fèi)者的需求，在產(chǎn)品上以持續(xù)優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新能力，推陳出新。

其次，增速高于安踏品牌的FILA，在給安踏帶來喜人成績(jī)的同時(shí)，也在弱化著安踏這個(gè)主品牌。

財(cái)報(bào)顯示，2019年安踏主品牌營(yíng)收同比增21.8%，而FILA卻達(dá)到了73.9%的同比增長(zhǎng)。如此高速的增長(zhǎng)雖然貢獻(xiàn)了43.53%的總營(yíng)收，但高于安踏主品牌的增速，也在無形中弱化著安踏這個(gè)品牌。

丁世忠不止一次說過：“要做世界的安踏，而非中國(guó)的耐克。”

確實(shí)，安踏的市值早已成為國(guó)內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌的第一，在全球范圍內(nèi)僅次于耐克和阿迪達(dá)斯。但是，如前文所述，安踏這個(gè)主品牌，卻依然沒有進(jìn)入世界主戰(zhàn)場(chǎng)，與耐克、阿迪，還有著不小的距離。

除此之外，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，比起頻頻亮相時(shí)裝周，并在體育產(chǎn)品領(lǐng)域引領(lǐng)“國(guó)潮”的李寧，安踏品牌似乎過于“默默無聞”。

最后，看似賺錢的安踏品牌，或只是眼前的虛假繁榮。

在市場(chǎng)營(yíng)銷里，有sell-in、sell-out的概念，sell-in指商品從廠家進(jìn)入銷售渠道，沒有直接賣給最終顧客；sell-out指商品直接從零售商銷售給最終顧客。

一個(gè)產(chǎn)品只有從sell-in到sell-out才能算是完成消費(fèi)閉環(huán)。

但安踏品牌的銷售路徑，看似是完成了賣給顧客的sell-out，實(shí)際上或只達(dá)到了存在加盟商倉(cāng)庫(kù)里的sell-in的狀態(tài)。

財(cái)報(bào)顯示，截至2019年12月31日，安踏集團(tuán)庫(kù)存達(dá)到44億，比2018年增長(zhǎng)52.3%，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也提升6天至87天。

并且，此前安踏集團(tuán)總裁、戶外運(yùn)動(dòng)品牌群CEO鄭捷還提到過：“全直營(yíng)的FILA的店鋪?zhàn)饨稹⒌陠T等整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本都由集團(tuán)自己承擔(dān)，而安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經(jīng)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)低一點(diǎn)。”

從某種程度上來說，看似在賺錢的安踏品牌，或許有一部分賺的是加盟商的錢，而并不是來自消費(fèi)者的購(gòu)買。這也就不難理解，安踏在財(cái)報(bào)里顯示出的縮減安踏門店信息。

綜合來說，安踏的實(shí)力有目共睹，能成為國(guó)內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌的第一，顯示著其強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力。只是，危機(jī)也需提前看到，才能及時(shí)調(diào)整，真正成為“世界的安踏”。

此時(shí)Amer Sports的發(fā)展雖在窘境，但畢竟時(shí)間還短，確實(shí)還需要給予一定的時(shí)間讓安踏好好“消化”；而FILA，只要跟緊年輕消費(fèi)者的趨勢(shì)，在安踏完全把控的直營(yíng)模式下，持續(xù)增長(zhǎng)也不會(huì)是難事。

但最重要的，還是安踏主品牌，如何以產(chǎn)品創(chuàng)新提高市場(chǎng)存在感，像李寧一樣從“土味”蛻變?yōu)椤皶r(shí)尚”，并真正做到sell-out，該是安踏需要思考的問題。

成為“世界的安踏”，安踏已經(jīng)邁出了一大步，未來可期，但走起來，可能如履薄冰。

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