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近十年來，國內的酒店行業經過多次的洗牌已經趨于穩定，如家、華住、錦江三巨頭牢牢把握用戶，行業天花板早已觸及，據中國產業信息網的一份數據顯示，如家、漢庭、7天三家經濟酒店品牌的市場占有率分別為9.6%，9.1%，8.3%。行業CR4值仍然較低，單體酒店仍為國內酒店業的“長尾”端。

OYO入局國內酒店業，使得“長尾端”的單體酒店的價值被重新發現，并在鯰魚效應下引發了商業上的競爭，從而使整個酒店業態進一步轉型升級，OYO通過對單體酒店的改造以及給予業主在經營、資金等方面的支持，實現入住率的提升從而發掘“下沉市場”的商業價值，同時帶來了單體酒店升級發展的新機遇。

在印度發展了6年并獲得軟銀青睞的OYO進入中國后，單體酒店市場被瞬間點燃。據其官方數據顯示，OYO在最快速的發展階段，1.4天入駐一座城市，3小時簽約一家酒店。截止2019年5月，已獲得1萬家酒店的加盟，以及50萬間的客房。

作為行業的創新者和顛覆者，OYO仍在不斷進化。今年5月30日，OYO宣布開啟2.0模式，6月1日在全國范圍內推動2.0模式的升級。最新官方數據顯示，在50天的時間內OYO2.0模式簽約了1500家店，其中1000家已經上線，平均入住率提升至80%。OYO酒店官方表示，2.0模式是對1.0模式的升級，在顛覆了傳統加盟的“店長模式”后，為業主創造價值的同時實現共贏。

OYO模式對單體酒店的“店長制”的顛覆

在CR4值極低的酒店業中，處于長尾端的單體酒店市場實際上長期處在與互聯網與消費升級脫節的“平行空間”中，OYO的入局使得原本穩定的酒店業在鯰魚效應下重新激活，行業也就此進入對“下沉空間”的爭奪階段。

新商業機遇的出現往往具有兩個條件，一是新需求的發現，二是新模式對舊體系在效率上的顛覆式創新。以電子商務為例，淘寶的出現顛覆了傳統商品交易市場的規則體系，通過高效的物流體系實現了人貨的高效匹配，從而發掘出新的市場空間。拼多多的成功則是對下沉市場消費需求的深度挖掘。

從這個角度來看，OYO的崛起的底層邏輯與淘寶與拼多多的成功并無本質上的差別。即通過創新模式對舊業態賦能實現運營效率提升，發掘新的市場需求空間實現單體酒店盈利能力的提升。

在早已觸及天花板的酒店業中，處于“平行空間”中的單體酒店，盈利能力較差的現實使得其長期被忽略。而評估一家酒店盈利能力的關鍵指標在于平均單價和入住率。

RevPAR模型（Revenue Per Available Room）是國際通用的酒店營收評估模型，即每間可售房收入=已售房間均價（ADR）×入住率（OCC），其中決定ADR的因素有酒店位置、供需關系、入駐體驗（品牌、硬件、服務），而營銷效果（線上導流、散客轉化、會員營銷、B端銷售）直接決定OCC，也就是說，一家酒店的收入由“產品”+“運營”+“流量和收益管理”的綜合結果而定，因而一個優秀的店長以及一個常駐的收益經理是一家酒店實現盈利的必要條件。

現實是，連鎖酒店業態中的店長制模式對單體酒店的規模有一定要求，一方面需要一定的盈利能力來保證人力成本以及加盟、物業改造等費用的支出，另一方面酒店連鎖品牌的店長服務的是品牌下中高端的酒店，因而，規模較小的單體酒店無法邁過連鎖門檻，長尾端的連鎖酒店難以實現更好的盈利水平。

而OYO酒店則瞄準的正是這一市場，被傳統連鎖酒店拋棄、盈利能力差、規模在80個房間以下，但為數眾多的單體酒店。

以位于昆明市官渡區的OYO佳寶商務酒店為例，業主陳女士多年來一直從事酒店業，經歷了云南單體酒店市場的種種變化。

2010年，佳寶商務酒店在二環邊開業，便利的交通區位吸引大批前來云南出差的商務客，線下也能拉到一部分旅行社協議客，生意一直不錯。2016年以來，隨著大量酒店“扎堆”昆明，加上宏觀經濟下行和旅游業整治，佳寶業績顯著下滑。到2017年，佳寶入住率只有兩成，營收還不到高峰期的一半，扣除租金、人工、布草等成本，業主幾乎賺不到錢。

“我沒事就在附近溜達，最大的感受是個人經營的中小酒店在減少，連鎖品牌倒越開越多。”察覺到單體酒店和連鎖品牌之間不對等的力量對比，陳女士開始尋求加盟連鎖品牌，但60多個房間的體量夠不上市面上大部分主流品牌的加盟門檻。

對于連鎖酒店品牌而言，“店長制模式”也制約了其規模的進一步擴張，一位優秀的店長需要5-10年時間培訓，短時間內難以快速復制。據前瞻產業研究院數據顯示，在2019年中國連鎖酒店規模TOP30中，如家客房數為23.3萬間、漢庭客房數量為22.0萬間、7天酒店客房數量為20.1萬間，三大品牌的客房數在一個量級，酒店數量都在2200家左右。而另一份數據顯示，截止2019年5月，OYO酒店數量已經超過10000家、房間數量已經達到50萬間，位列連鎖品牌規模之首。從整個酒店集團規模來看，OYO規模已超過華住集團，位居行業第二。

從成立時間上來看，如家成立于2002年，漢庭成立于2007年，7天成立于2005年。而OYO則于2013年在印度成立，2017年11月才進入國內，短短一年多時間規模迅速反超的背后，是OYO模式下對傳統店長制的顛覆的具象化。一方面，相比傳統連鎖酒店的高門檻，OYO的準入門檻相對較低，而另一方面，OYO對于傳統單體酒店線上、線下能力的全面賦能，使得單體酒店能夠在低成本投入下實現線上的進化以及線下的標準化管理和數字化升級。

店長模式到OYO模式的進化實質上是一次單體酒店的全方位升級，而在OYO的資金、人才、技術支持下，這樣的升級門檻更低、盈利能力也更加可控。一方面可以通過標準化以及規模化效應進一步壓低物業上的改造成本，另一方面運營“賦能”下，單體酒店的盈利能力也會有質變的發生。

“技術+運營”賦能單體業主，2.0時代OYO的再度進化

“賦能，主要做一些固定投入，因為這一塊會再重新換新他的物業。”OYO酒店首席收益官朱磊日前在接受媒體采訪時表示：“第二個賦能，通過流量渠道引來更多的消費者；第三個賦能，價格管理更好的能夠給消費者更好的性價比，包括給業主帶來更多的人氣。”

如果說1.0時代是對單體酒店的業務賦能的話，那么2.0時代則是OYO帶來的“技術、運營、線上、線下的”多重賦能。在線上能力方面，單體酒店存在著先天性的能力短板，沒有線上運營基礎的情況下，體量有限的單體酒店很難有效從OTA平臺上獲取流量。

“在1.0的時候，我們加入了將近一年時間，加入之前，可能我們的入住率在10%左右，加入1.0以后，入住率達到了60%左右，在今年，也就是兩三個月前，我們從過去的40%—50%，提升到了80%—90%，目前的入住率在提升。營收方面，從原有基礎上，有30%的增量。”從業逾20年的業主劉女士說。

OYO佳寶商務酒店在簽約OYO2.0模式后，酒店平均入住率飆升8成以上，同時6月總營收超過保底額32%，成為該區域最火爆的經濟型酒店之一。

OYO模式2.0的賦能下，單體酒店在規模效應下可以實現高效的線上流量獲取，一方面，在OTA端可以實現更多的流量導流，另一方面，OYO自有APP、小程序等私域流量也進一步拓寬了單體酒店獲取線上流量的渠道，其次，在OYO品牌效應的帶動下，會員體系的建立將進一步增強用戶粘性，提高留存率。

一言蔽之，單體酒店在OYO技術賦能下具備了與連鎖酒店同樣的線上線下營銷能力得以實現入住率與營收的雙增長。

在線下能力賦能上，OYO酒店2.0對單體酒店進行低成本的物業改造，一方面對客房服務人員進行專業化培訓，并通過細節上的物業改造提升酒店的整體水平。另一方面通過技術賦能解決業主需求痛點。

“比如說我要在OTA平臺調價，需要每個網站單獨來調，這種情況下，用戶搶單的過程中我們會選擇關房，等我調完了再打開，這些都是我們自己在經營過程中的痛點。”在對談起調價的繁復時，業主張總對媒體說道：“OYO的2.0，這一塊就把我們徹底解放了，在系統上調一套價格，就所有外網都展示了。”

解決“調價痛點”的背后，實際上是在2.0模式下數據能力對單體酒店運營效率提升的具象化，在算法加持下，通過對實時在線數據的調取與對比，并結合客服庫存數據，從而形成效率更高的動態調價機制，用數據能力解決線下運營痛點，從而實現效率層面的有效提升。

實際上，“技術+運營”賦能下的OYO2.0模式的增長核心在于：數據支撐下通過中央控制團隊對單店運營的管理和決策實現由物業到管理再到經營的全方位“改造”，在增強單體酒店的線上能力的同時，通過數據價值真正在核心經營層面上深入幫助業主實現增長。

酒店業下半場，“價值共贏”導向下OYO的MVP征程

“對于OYO來說，我們要做的事情，永遠是給業主帶來價值。”OYO酒店首席收益官朱磊對媒體表示，OYO模式和互聯網公司補貼燒錢完全不一樣。

價值共贏導向下，OYO與業主實質上成為單體酒店經營的“共同體”，雙方有著一致的訴求和愿景，OYO通過對業主的深度賦能，從而實現價值雙贏。

在美國職業籃球聯賽中，每年都會對常規賽中全場表現最佳的球員頒發MVP（most valuable player award）獎項，MVP的獲得球員被稱為“最具價值球員”。如果在眾多酒店品牌中選出MVP，那么OYO酒店一定是候選人之一。

從行業的角度來看，“價值共贏”導向下的OYO通過創新模式對“舊規則”的顛覆實現了存量時代酒店行業潛在價值的深層次挖掘，通過全方位賦能使得處于長尾端的單體酒店逐步實現盈利，有望最終達成整個行業的正向利潤。

其次，鯰魚效應下，酒店業中的競品品牌也將由此提升服務品質，增強自身競爭力，從而促使行業的正向規范和發展。

凱文·凱利在《新經濟 新規則》中曾如此形容企業轉型——蜂群比獅子重要，流動比平衡重要。

從某種意義上而言，OYO由1.0時代到2.0時代的升級也是一次企業的轉型升級，由1.0時代過度到2.0時代的OYO就像是在生態系統中進化的有機體，在一個不斷打破平衡又再平衡的過程中，最終達到2.0時代下的價值雙贏，摘得酒店業下半場的MVP桂冠。

結語：

模式的變革式創往往伴隨著已有行業規則的改寫，OYO酒店的顛覆式創新以同樣帶來酒店業的震動與規則的改寫，對于長期被行業“忽略”的單體酒經營者們而言，OYO的出現將他們推上酒店業發展變革的歷史舞臺。而對于消費者來說，OYO的價值在于提供旅居出行更具性價比的選擇，而這也是他們所需要的一份商業化社會中的簡單與真誠。