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曾經，我們為拿到第一部手機而興奮不已，后來換上智能手機后更是愛不釋手，現在，已經越來越少人為了更換手機而懷抱期待了。有關報告顯示，一年一換手機的用戶占比中，安卓用戶下降了11.2個百分點，蘋果用戶下降了11.8個百分點。人們換機頻率越來越低，隱約可以看到市場并沒有那么樂觀。

國內手機市場現狀堪憂

回顧國內手機的發展歷程，可以發現，軟件紅利使得智能手機迅速取代了功能機；4G技術的運用讓其市場愈發火熱；又在互聯網、運營商等多種渠道的滲透下，智能手機市場在八年間已經膨脹得相當龐大。

到了現在，高速發展后，國內智能手機市場的隱憂也逐漸顯現出來。

其一，市場趨于飽和。根據Analysy易觀數據顯示，我國2014年智能手機銷量增長率為22.8%，2015年下降到了4.8%，2016年增長率僅為2.2%，增速已經越來越緩慢。又根據咨詢公司Gartner公布的數據，中國智能手機出貨量在2017年首次迎來整體性下滑，出貨量為4.59億臺，與2016年相比下降4%。今年第一季度，我國智能手機出貨量為2808.3 萬部，同比下降 28.6%。銷量增長率大跌，到出貨量大幅下降的現象，正如日中則昃,月滿則虧。這是市場的反饋，是廠商的決斷。由此可以看出其銷售之乏力，因為國內手機市場已經趨于飽和。

另一個證據是，國內市場飽和后，很多廠商都把目光投向了國際市場。印度、南非、印度尼西亞、尼日利亞和肯尼亞等新興市場以及歐洲市場，已經成為國內手機廠商的下一個目標。據有關報告顯示，今年一季度，小米在印尼以170萬部的出貨量位居第2，增長率為1455% ，OPPO、vivo緊隨其后。無獨有偶，在蘋果、三星出貨量持續下跌的歐洲市場，華為和小米卻逆勢而上，逐漸威脅蘋果、三星的地位。國產手機在海外市場的強烈攻勢與國內逐漸疲軟的市場形成鮮明的對比。

其二，產品創新不足。一方面是同質化泛濫，無論是芯片的換代、攝像頭的更新，還是系統的升級、屏幕尺寸和屏占比的改變，功能上并沒有本質的區別。現在手機領域出現了這樣一個現象：外觀互相模仿、芯片一樣、傳感器一樣、鏡頭一樣，一款手機體驗如何，完全取決于硬件供應商。也就難怪羅永浩說出了“我們都是方案整合商”這樣的話。

另一方面是，顛覆性的創新尚未出現。像蘋果手機開啟智能手機時代一樣的顛覆性創新還沒有出現，在5G手機到來之前，很難再出現一次換機潮。事實上，華為和中興，甚至OPPO都在5G布局上費了不少心思。在世界移動通信大會(MWC)上，華為和中興都展示了各自在5G應用方面的技術。而OPPO也早已建立起了自己的通信標準團隊。但5G技術的完善以及應用推廣不是一兩天的事情，要度過眼下這個寒冬，各手機廠商還得另尋他路。

其三，馬太效應愈發顯著，巨頭競爭愈發激烈。國內智能手機排名前五的企業出貨占比已從2016年第一季度的49.7%，增長至第四季度的60%，今年第二季度繼續升至70.4%，馬太效應愈發顯著。與此同時，國內市場又從增量市場轉為存量市場，所以，各大廠商的領地爭奪將會變得更加直接而激烈。如何提高競爭力，而不至于成為馬太效應下的犧牲品，是眾手機廠商的頭等大事。

因此，轉型在所難免。在這時候，小米之家吸引了眾人的目光。在小米之家的助力下，小米手機銷量竟重新回到了全國前五。手機行業卷土重來的情況不多見，小米算一個。但更讓人在意得勢小米之家的模式，以及這種模式能否成為手機零售的未來。

小米之家模式并非萬能

27萬的坪效可以讓小米標榜很久了。如此高的坪效在國內確實少見，但是小米之家就真的完美了嗎？不見得，在眾人皆吹捧小米之家的時候，卻有人看到它的不足。

首先，小米之家受益于選址，也受制于選址，難以下沉到低線城市。小米之家通常選址于商場、購物中心。作為蘋果的忠實粉絲，小米連門店的風格設計都對標蘋果，小米之家旗艦店總設計師就是蘋果的御用設計師Tim Kobe。沒什么不好，窗明幾凈、科技感十足的店面風格給了消費者很好的第一印象。但是小米之家模式較重，難以下沉到低線城市，更別說是鄉鎮市場。小米手機以性價比著稱，低線城市本應很有市場，但小米之家的模式注定難以滲透到這些市場。

其次，小米之家全品類的產品定位為其帶來了大量客流，但也存在風險。據小米稱，小米之家一天的客流量可以達到蘋果店一周的客流量。除了門店選址和店面設計吸人眼球外，更多在于多品類的商品引流。小米之家的商品種類繁多，除了3C產品，還有家電、箱包等等，不同客群齊聚一堂是其客流量大的原因。種類繁多的商品增加了客流量，但小米之家也由此被冠以“雜貨鋪”的名稱，給人以不專業的印象。

由于小米生態鏈產品都是自家投資的品牌，在精度和廣度上皆有局限。一方面，資金分散，難以打造行業頂尖產品，難以擺脫屌絲形象。另一方面，拘泥于自家投資品牌，導致產品無法得到更大范圍的擴充。而且由于涉足太多產業，小米也要承擔不小的風險。

最后，小米之家線上線下并未做到很好地互通，會員管理不完善。也就難怪證監會在小米集團CDR申請時，對其所謂的新零售發出質問：“發行人是否在以及如何能實現線上+線下的場景融合；是否屬于概念類炒作。缺失支付環節，是否會受制于其他支付工具以致無法實現閉環。”

小米在線上渠道發展見頂的時候重新打造了小米之家，可以說是亡羊補牢，為時不晚。其門店對標快時尚的打法算是給了零售商們一個啟發，而全品類的產品定位為手機市場趨于飽和的零售商提供了一個轉型的方向。但在細節上，小米之家還有很多隱患，小米之家還不能稱為手機零售行業轉型的標桿。其他手機廠商和零售商還是要看清其優點缺點，結合自身情況，小心實踐新零售。

手機行業如何實現真正的新零售？

繼小米之后，華為、榮耀、OPPO、vivo也相繼在實踐新零售，做法大不同，但理念相通。打造手機行業的新零售模式并非只有一種方法，但是本質是一樣的，那就是加強渠道和服務的打造，提高效率，進而獲利。

首先，門店的改造，這是屬于線下渠道的改造。門店的改造有助于提升品牌形象和購買號召力。把門店定位于粉絲聚集地和流量高的業態，例如商場、購物中心等，讓門店去找消費者遠比讓消費者來找門店要有效得多，還更有誠意；同時，良好的外觀設計總能給人以舒服的視覺享受。例如蘋果體驗店，以白色為基調，明朗清新又極具科技感，首先就給了消費者很好的印象；另外，引入高科技產品，提升效率與體驗。未來，手機零售門店應該是一個快時尚門店。不過由于這種模式偏重，短時間內還是比較適合一二線城市，而低線城市還會以手機賣場這些模式為主。

其次，打通全渠道。為何新零售里大家都堅持全渠道的構造呢？只因為單一渠道已經難以滿足不同消費者的需求，也成了零售的阻礙。相反，全渠道既迎合了不同消費習慣的消費者，又增加了零售商的客流。與此同時，線上線下完美互通，便于會員管理，能提高顧客的粘性。在這個方面，華為的模式或許可以作為參考。在購買支付環節，華為設計了自助購買的小程序、HUAWEI Pay等功能，便利的同時也實現了閉環。同時，華為智能生活館也有一套會員體系，有購物積分等功能，再加上線上華為商城，華為通過多種手段實現了線上線下的融合。

再者，商品品類擴充。全品類商品的布局，不但可以吸引不同需求的客群，還能提高轉化率，同時由于產品間存在連帶性，還能提高客單價。但生態鏈的打造未必需要親自投資，小米花了五年時間才打造了近百家生態鏈公司，可見這過程著實不易。而華為僅通過HiLink協議便拉攏了150家品牌，產品達到9000款，建立起了自己的IOT生態鏈。上個月，OPPO 、vivo也與美的、TCL等多家硬件廠商，宣布成立了 IoT 開放生態聯盟。相對來講，提供平臺這種形式更加靈活、開放，也更安全，這或許是手機新零售的一個方向。

最后，提供優質服務。“顧客是上帝”早就是經商的至理名言，然而以往的商人多數都把自己當成了上帝。在消費升級下，消費者已經不再“饑渴”，也已經不再好“忽悠”了，再不改變服務的態度，終將被消費者拋棄。服務的形式也是多樣化的，例如榮耀通過開展電競堂、美攝會等潮玩活動，和年輕人玩在一起，同樣也是一種很好的服務形式。如果說傳統零售經營的是產品，那么新零售下應該學會的是經營客戶。

總的來說，新零售是手機行業的一個突破方向，在這個方向上打造屬于自己的品牌形象，提高服務水平，營造良好的口碑，對消費者、對商家來說都是很好的事情。但如何實踐，也因人而異，還需各自細細探索。未來，客戶進入一家門店時，一切都應該是順其自然，且稱心如意的，而不是還要為選擇苦惱，甚至還要和銷售員做斗爭。這是顧客之幸，也是商家之幸。

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