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2015年6月，茄子快傳的CEO仇俊找到聯想創投的總裁賀志強，提出All in出海的想法。賀志強聽完后半晌沒有說話，猶豫再三，丟下一句「我支持你，不過后面還得經過董事會的同意。」

那是仇俊來到聯想的第七個年頭，賀志強一直都是他的老上司。他對老賀的決策風格早已了然。「愿意承擔責任和風險可以讓你先做，但是如果失敗還得秋后算賬。」所以在董事會通過之前，仇俊已經帶著團隊偷偷進行了出海的探索。

當時賀志強的猶豫并非沒有原因，雖然茄子快傳幾年內發展迅猛，但畢竟是在聯想的蔭庇之下。放手之后能否再取得這樣的成績？再且出海發展勢必要放棄國內辛苦打下的市場，代價會不會太大？

茄子快傳SHAREit自2012年從聯想內部孵化以來一直保持著高速增長的狀態。伴隨著聯想移動設備出貨量連年增長以及中國人口紅利的帶動下，截止到2015年時，茄子快傳在國內用戶已突破2億。也在當時，為了讓茄子快傳更適應互聯網的發展，聯想決定將其單獨拆分，向外界拋出了這顆醞釀許久的互聯網之種。但是作為聯想內部的明星項目，賀志強面對媒體時每逢提到茄子快傳時，緊鎖的眉頭都會舒展開，語調也會升高，言語中透露著興奮。

但是仇俊想的很清楚，隨著國內移動互聯網的快速發展，競爭對手蜂擁而至后，無論是功能還是盈利模式都相對單薄的工具類應用的優勢早已不再。在BAT等巨頭入局之后絞殺下，等待那些曾經大熱產品的下場只有兩個——要么做死，要么被收。

2015年11月，GO Launcher母公司久邦數碼（GOMO）在掛牌兩年之后黯然退市；海豚瀏覽器在賣身搜狐暢游后，也走向了沒落；曾經國民級的應用墨跡天氣，雖然跌跌撞撞中熬到了創業板，但也難逃體積臃腫，用戶流失，變現困難的難題；臉萌、足記、魔漫這些曾經刷爆朋友圈的現象級產品，都因沒能找到持續發力的方向，在火了一陣子之后迅速落寞。

茄子快傳SHAREit主打功能是跨平臺的近場傳輸。用戶不需要Wi-Fi和移動網絡，只要打開軟件即可建立WLAN熱點讓手機與其他智能設備之間直接傳輸文件與數據。對于茄子快傳這種單一的傳輸軟件而言，移動網絡和Wi-Fi的覆蓋普及，QQ、微信、網盤等多種支持跨平臺傳輸的軟件陸續出現后，開始變得不太符合國內用戶需求。

那時仇俊開始有了「走出去」的想法。2015年茄子快傳正式從聯想拆分，仇俊帶著團隊把主要精力向海外轉移。兩年之中，那個曾經在國內大熱的國民級應用似乎銷聲匿跡。

直到近期，仇俊在面對媒體時才透露在選擇出海后，茄子快傳的用戶總數達到12億。茄子快傳僅在印度的用戶就超過3億，在全球38個國家的Google Play市場工具類榜單中位居首位。

仇俊沒辜負老賀的信任，交出了一副完美的答卷，然而這只是一個開始。

壹  風口下的印度

仇俊把茄子快傳出海的首個戰場瞄準了印度，這也是中國廠商在面對出海時的主流選擇。

印度是全球范圍內除中國外人口最多的國家，年輕人口是國家的主力人群和消費目標群體，超過1/2的人年齡不到25歲。并且跟國內發展成熟的互聯網環境不同，印度直到現在依然處于功能機向智能機的轉換期。從人口基數到手機移動設備端的優勢，紅利都始終存在。

和國內復雜的應用發行渠道不同，國外主流應用市場集中在App store和Google Play中。在以往出海的企業中，被普遍采用的拓展方式都是流量打法——花錢砸廣告，買用戶。仇俊是研發出身，他更注重優越的產品體驗帶來原始用戶積累。「我們嚴格控制了工具的安裝體積，并且把節電做到了最優。基于用戶體驗的考慮我們在初期并未進行大規模的商業變現。」

事實上在茄子快傳出海之前，這款工具應用的海外市場下載量已經突破千萬。不過彼時茄子快傳團隊的主要精力還放在國內，所以并未對海外產品和用戶運營維護。

仇俊決議出海后的第一件事就是跑到了北京各大院校招聘外語專業的員工，把以前在應用市場內沒有回復的評論一一回應，借助各大社交媒體與用戶產生互動。產品體驗和用戶口碑上去了，基本沒有花錢茄子快傳在2015年底時海外用戶已突破2億。

茄子快傳SHAREit的功能性與其在印度市場的爆發也有著得天獨厚的優勢。

印度是一個松散的聯邦制國家，各邦之間法律、稅收、文化、政策都不相同。在印度常用的語言超過33種。所以類似于Twitter這種以文字為主的工具在印度沒能風靡，更適合傳輸音頻內容的茄子快傳反而受到了當地人的喜愛。

茄子快傳的使用場景大多集中在Wi-Fi缺失、高速移動網絡沒有覆蓋或者通訊資費較貴的條件中。根據2016年世界銀行的統計報告在印度每百戶擁有的固定寬帶數只有1.4，而同期的美國是30多，中國是25。茄子快傳團隊發現在每百戶擁有的固定寬帶指數與茄子快傳的用戶是有關聯的，在這個指數低于10的區域，茄子快傳用戶不僅數量多，而且絕對活躍。

「茄子快傳其實在印度被用戶當成Wi-Fi一樣的的基礎設施在使用，彌補了他們固定寬帶的缺失。」

事實上印度并不算一個十分落后的國家，當地的一些公司在IT、生物方面也有一些突出的成績。但是目前印度社會人口隔絕嚴重，社會資源集中在相對高收入和高學歷的人群中。而且不只是財富分配的不均勻，高低收入用戶之間的生活方式和思維模式也有很大的不同。

種姓制度的遺留也使社會隔絕加劇。仇俊有一次前往印度一家銀行商談合作，談完準備下樓時隨意搭上了一個電梯，卻遭到合作方的阻攔。「他們認為那是只能讓仆人搭乘的電梯，而像我們這種身份的人不應該做這個電梯。」

低收入群體在印度社會中占據了90%的比例，在這類人群中還有一個特點就是家族化聚集。仇俊找到一些當地用戶了解后發現，他們通常以大家族為單位生活居住在一起，每戶家庭十幾口人的情況并不少見。而在家庭之中需要互相傳輸內容時，茄子快傳就成為必不可少的工具。

足夠適應當地情況又足夠剛性的用戶需求形成了茄子快傳自發的爆炸性增長。仇俊去印度考察了多次，他發現在許多當地的手機銷售網點中，店員會主動的把茄子快傳的產品向用戶推薦過去，而這一切他們團隊完全不知情。

貳  從工具到內容

工具類產品目前的困局除了國內人口紅利的消失外，單一的功能性和商業模式也是問題所在。仇俊走出去那天就想的很明白：在用戶規模擴增后，下一步要做的就是補足這塊短板。

事實上，除了茄子快傳以外，中國互聯網公司趨勢也正向工具類出海轉向內容出海。以獵豹移動和UC瀏覽器為例，最開始也是以工具類產品作為主打的出海產品。在工具類產品取得一定成績后開始求變。獵豹移動在清理大師和安全大師之后推出了live.me和What's Call等產品，從直播社交和通訊領域在北美、中東等地區成功破局；UC也在瀏覽器之后推出了UCNews，在印度和印尼有著廣泛的用戶。

在仇俊看來內容產品相比工具類產品有著更強的用戶粘性和商業拓展能力，但同時帶來的挑戰也更大，需要不斷在挖掘用戶需求的基礎上適應當地的風俗、文化和社會環境。

仇俊告訴《接招》由于印度在PC互聯網時代的不完善，當地缺少類似于國內優酷、土豆等內容平臺；而像YouTube等國際化產品在使用方式和內容端方面又不足夠接地氣，只流行與印度國內少部分高收入群體。

但在印度廣大城鄉地區的低收入人群中，由于基礎設施的缺失，他們獲取信息的渠道都相對單一。「印度的電影制作產業很厲害，但是互聯網和院線都沒普及，大部分用戶甚至連本土生產的主流電影都很難看到。」

據了解印度目前擁有近100家電影制片廠以及30多萬電影從業人員，每年生產電影近1500部，位居世界第一。與之強大的生產能力不成正比的卻是本土電影屏幕數量少，宣發能力弱，電影票房低。甚至有不少電影公司生產的影片只用來出口。

茄子快傳就成為這部分用戶獲取內容的重要途徑。并且在使用茄子快傳的過程中，云端會基于大數據收集分析到相關用戶的瀏覽喜好，以信息流的模式向用戶推薦一些他們所喜愛的內容，方便用戶在有條件使用網絡的情況下再分享，從而達到一傳十，十傳百的效果。

從工具轉向內容平臺的工作并不容易，從前的工具屬性讓茄子快傳不用考慮太多的文化、宗教因素，在搭建內容平臺后變得不可忽視。

仇俊的解決辦法是「以夷治夷」，他先找到了先后在中國國際廣播電視臺以及華為印度有過豐富經歷的王超，圍繞著他搭建了一個由當地人為主的市場運營團隊。

「我們借鑒了很多聯想在當時在走國際化時的方法，并不是純粹用中國人打天下，而是更愿意和認同我們公司文化的本土人來一起工作。」

為了進一步完善用戶體驗，茄子快傳也在內容推薦、相互傳輸之后加入了影音播放的功能。用戶在收到推薦下載相關興趣內容，并且相互傳輸后，直接便可在茄子快傳工具內進行瀏覽，從而達到一站式的體驗閉環。

目前茄子快傳在印度擁有3億的用戶，每天的內容傳輸量上億，「我們幾乎幫助印度人民普及了過去20年的寶萊塢電影。」

叁  中國抄底？

茄子快傳SHAREit出海轉型后取得的成績應該說和仇俊過去的經歷不無關系，他幾乎見證了中國互聯網從PC時代向移動端的更迭，并在其中扮演了重要的作用。

在進入聯想之前，仇俊先后在摩托羅拉和因特爾負責研發工作。2009年，在國內各個廠商都在豪賭移動互聯網將在哪個平臺爆發時，仇俊臨危受命從研發轉向BD，負責聯想安卓渠道的預裝市場拓展。

聯想當時押中了安卓的賽道，并且基于安卓二次開發了樂OS，但是當時的安卓還并未被國人和開發者熟知，國內貧乏的應用市場難以將體驗做到完善。仇俊找了當時市面上所有熱門的Windows應用開發公司，說服他們重新開發一個基于安卓平臺的應用，預裝在聯想生產的手機中。

「最初的預裝并不是一個賺錢的生意，我們更多想的還是為用戶挑選一些優秀的應用，讓他們能有更完善的體驗。」但是在當時的環境下，霸主塞班還留有余溫，微軟也在推廣WM平臺，舉棋未定之間，仇俊想把開發者拉上安卓這條大船并不容易。

「由于那個時候的應用生態太匱乏，應用廠商也不愿意再去做新的平臺，導致我們有時候不得不花錢去找外包公司定制一些熱門軟件。在奠定國內早期移動互聯網的生態環境方面，聯想是出過不少力的。」

隨著中國移動互聯網飛速發展，手機預裝市場逐漸地從花錢找人定制，轉變成了尋找體驗最佳的應用，到了最后由于每個應用體驗都不差之后就變成了誰付錢多裝誰的。

在這個過程中仇俊接觸了市面上成百上千的產品，也親眼看著預裝軟件的價格一路從幾毛錢上漲到了后來的幾十塊，那個時候他就已經意識到國內的移動互聯網的人口紅利早已不再。

「其實預裝跟做投資很像的，開發者們會和我們講產品背后的邏輯以及能給用戶帶來的價值。」仇俊后來和不少開發者都聊成了朋友，現在時常有問題時還會和他們請教。其中今日頭條的創始人張一鳴就是其中之一，「我們最開始見面時今日頭條剛拿到A輪，現在已經成長為巨獸了。」

好在本來就是研發出身的他在那段時間學到了不少做產品的經驗，也看到了許多應用在成為爆款之后的下一步舉措。

有了給中國移動互聯網奠基的經驗和方法論，仇俊需要找到下一片實驗田，很明顯印度就是茄子快傳的第一畝地。

那印度會不會在幾年之后變成下一個紅海戰場呢？

目前在印度本土的創業者分三類，一類是高學歷的海歸，他們做的產品十分漂亮，但是需求不接地氣；第二個是草根創業者，需求接地氣，但是沒有產品設計概念和運營概念；第三種是中產階層的精英，他們有能力也接地氣，而且更熟悉本土的文化、環境。

除了本土的創業者之外，巨頭和資本也開始入局印度；今年年初阿里向印度公司Paytm E-Commerce注資1.77億美元，大手筆押注印度電子商務市場。軟銀和騰訊也投資了印度最大的線上出行平臺OLA；除了投資之外，阿里、騰訊、谷歌等一些巨頭也在推動印度的線上支付服務。

面對可能會到來的兩種競爭對手，仇俊說，雖然中國團隊在文化層面暫時不如本地精英創業者，但是在國內積累到數據、管理、運營和執行率等還是要領先他們很多；而巨頭進入印度之后也會改善當地的基礎設施建設，對于中國出海的創業者而言是競爭同時也是機會。

「打鐵還需自身硬」是仇俊一直認同的道理，他認為中國創業者出海前首先要把產品體驗和用戶體驗做好后，其他問題都可以適應。「畢竟中國是全世界移動互聯網最領先的國家，經歷過國內各種激烈的競爭之后，我覺得中國團隊更能適應不同的環境。」

來源| 微信公眾號：接招