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墻壁上的通風扇快速運轉著，扇葉、空氣與流水線上的機器在一起，生產出韻律疊加的聲效。在聲噪之下，一雙雙還未定型的球鞋經多條傳輸帶推送至下一工序，整齊劃一。

丁世忠站在安踏晉江工廠生產間，伸出左手，指向其中一條流水線對《財約你》主持人馬騰說：“以前一條流水線是64.7米，需要50個工人；現在這條流水線是9.73米，配備12個工人，每天的出貨量在1200到1500之間。”

這段文字中的數字表達準確無誤，像極了生產線上工業化快速反應的每個縮影。而站在安踏晉江工廠車間內道出這番話的丁世忠，身材精干。身為安踏公司董事局主席兼首席執行官的他，喜歡運動T恤遠勝過西服正裝，討厭熟悉的人稱呼自己為“老丁”，喜歡自詡“小丁”。

在已經過去的2017年前七個月以及2016全年，丁世忠和他掌控下的安踏，如他期待的那樣“風華正茂”。2017年7月初，安踏市值成功突破740億元，與耐克、阿迪、安德瑪一同躋身全球四大體育用品公司。當年6月，安踏旗下簽約球星克萊·湯普森，穿著安踏球鞋拿下NBA總決賽冠軍，成為一大輿論焦點。

由此，丁世忠身上匯聚了諸多標簽：中國鞋王、晉江系老大哥、市值第一本土體育品牌掌舵者。安踏的足跡也輾轉多地：從晉江到北京、到香港、到美國NBA賽場乃至全球熱門賽事的決戰之地，這些軌跡恰恰契合了中國商業社會不同的裂變時刻：鄉鎮經濟的崛起、家族體系與資本市場的碰撞、體育產業的狂飆突進與涅槃新生。

五年之前的2012年，安踏與同行一樣身陷庫存危機的泥潭。如今，安踏似乎告別了最壞的時代，迎來屬于自己的最好的時代。在更大的背景之下，中國體育產業總規模5萬億元大蛋糕正吸引一批不甘寂寞的追風者，其中，外資巨頭耐克、阿迪達斯蠢蠢欲動，本土品牌李寧、特步窮追不舍。

保持領先、追趕強敵，并非易事，丁世忠的升維戰爭，箭在弦上。

“晉江裂變”與少年遠行

在無數關于丁世忠的描述中，16歲北上的情節是他成為商業人物的起點。1987年夏天，丁世忠背著600雙父親資助的鞋，從晉江陳棣鎮出發投靠在北京做生意的親戚。

這一年，他生意場上的“對手”李寧，身披“體操王子”的光環。在當年的春節聯歡晚會上，李寧帶領一眾體操運動員在全國觀眾的注視下，表演節目《鞍馬開花》，盛名鵲起。而另一位晉江系體育品牌的創始人、特步總裁丁水波，在陳棣鎮的一條小河邊搭起棚子，創辦了三興制鞋工藝廠。

30年后，丁世忠、李寧、丁水波這三位當初命運迥異年輕人所創辦的企業，排到了中國體育用品品牌的前三名。

回憶起那段北漂時光，丁世忠清晰地記得，內心忐忑的自己懷抱著旅游鞋、敲響王府井商場經理房門的情景。當時，他在腦海里不斷揣測、推演兩人交流的場面，現實的情景卻是被拒之門外。第二天，丁世忠繼續站在門口，想跟對方申請一面柜臺，“嬉皮笑臉地纏著人家”。

這種執拗感，在丁世忠身上一直延續。在每年安踏入職員工的迎新大會上，丁世忠會反復跟年輕人說起這段經歷。“我跟年輕人說，一定要有這種熱愛的態度，不斷地問、不斷地想、不斷地說，逮著誰都說，每天穿著再臭的鞋，也能夠拿出來跟人家講這雙鞋有多好。”丁世忠語氣堅定地向《財約你》說道。

事實上，丁世忠在北京王府井商場兜售來自晉江的旅游鞋時，一場巨變在他的家鄉上演。

1986年（丁世忠北上的前一年），社會學家費孝通來到晉江縣考察，首次提出了“晉江模式”。他描述道：“晉江模式，就是以市場調節為主，以外向型經濟為主，以股份合作制為主，多種經濟成分共同發展的一種模式。”

當時，晉江人采取個人出資或群眾集資的辦法辦起了家庭作坊式企業。制作門檻低、需求量巨大的服裝鞋帽產品，成為主流的選擇。丁世忠的父親丁和木也和村里的20戶人家合伙辦起了鞋廠。同一時期，鞋業巨頭耐克到泉州開辦加工廠，給晉江帶來了成熟的制鞋技術和員工。

少年丁世忠，在晉江早期的“造鞋大潮”中并不起眼。那個時代屬于許景南，他注冊的“匹克”品牌在1991年贊助上海八一籃球隊，球隊在這一年成功奪冠；那個時代也屬于特步的丁水波，他的運動鞋進入南美、非洲，銷售到了40多個國家和地區；當然，那個時代更屬于晉江系之外的李寧，1992年“李寧牌”服裝被選為中國體育代表團專用領獎裝備，一時間，“李寧”幾乎就是國產體育品牌的同義詞。

彼時的丁世忠只是“晉江模式”的一位普通參與者，但他選擇奮起直追。

1999年，安踏將品牌打造作為發力點。丁世忠與國家乒乓球隊簽訂協議，用80萬元聘請孔令輝出任形象代言人，同時耗資300萬元在中央電視投放廣告。當年安踏一年的銷售收入為3000萬元，全年利潤400萬元。這意味著安踏幾乎是傾全年利潤來進行品牌營銷，這在當時主做OEM（代工生產）的晉江鞋企中可謂石破天驚。次年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，安踏品牌一炮打響。丁世忠也取代匹克董事長許景南，成為晉江“新鞋王”。

2007年7月10日，安踏成為最早一批在香港上市的晉江體育用品公司之一。15天后，公司市值達到209.16億港元，超過李寧公司，成為中國市值最大的體育用品公司。

丁世忠喜歡冒險，但上市是經過深思熟慮后的決定。曾經幫助安踏上市的財務顧問倪忠森曾對媒體回憶說，李寧公司2004年上市后不久，他在晉江愛樂酒店的一個飯局上慫恿丁世忠上市，但丁世忠回應稱，“我現在還沒想這個事”。直到2005年國慶節，丁世忠忽然把倪忠森叫到辦公室說：“我想通了，我們要上市。”

上市當天，丁世忠從香港飛回安踏晉江總部，他告訴《財約你》，當晚他一直在辦公司來回踱步思考：“安踏過去究竟是一個什么樣的企業。”丁世忠并未詳細描述當時的心路歷程，然而一家傳統的家族企業從那時起逐步轉變為公眾公司。

2010年，韓寒王珞丹的“凡客體”橫空出世，充斥在地鐵和公交廣告牌上。當時韓寒借勢博客時代的崛起，實現了從少年作家到公共意見領袖的轉型，而王珞丹在熱播劇《奮斗》中的角色經歷觸動不少都市年輕人的內心。

代言人和文案的病毒式營銷，讓凡客成為當時一種獨特的文化現象。凡客隨即進入到最為輝煌的“黃金時代”。在最巔峰的2010年，凡客擁有超過1.3萬名員工，多達三四十位的總裁級領導，營業收入突破20億元。此前多年，凡客一直保持300%以上的增長。

陳年開始被這些數字推著往前走，追求更大的規模和更快的增長率。野心暴漲的凡客在2011年1月份制定了60億元的營業額目標，到3月份這個數字就提升到100億元。數據大躍進的背后，凡客劍指美國納斯達克上市。

這一年凡客急劇膨脹，產品線超過30條，品類繁雜。除了汽車這樣的大件，幾乎任何東西都能在凡客上買到。在規模的驅使下，凡客試圖讓生意從單一的品牌服裝銷售走向無所不售的電商平臺。膨脹的背后，陳年對產品和公司開始失去控制。當時陳年詢問下屬公司有多少庫房，負責人說要打幾個電話才知道，詢問部門SKU（庫存量單位）是多少，負責人說要3個小時才能給他回復。

盲目擴張造成的庫存量危機在2011年年底開始爆發。凡客當時庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，當年的凡客僅完成了30多億元的銷售，是目標的三分之一。

庫存問題成為凡客高速擴張過程中埋下的最大隱患。壓力最大時，凡客倉庫里堆積了價值19億元的庫存，從2013年下半年開始，陳年經常要應付上門的債主。

凡客開始進入慘烈的清庫存周期，花費兩年多的時間，承受巨額虧損。直到2016年春節，陳年才對外界表示這個歷史包袱終于清掉了。

“庫存”，傳統服裝業最為看重的兩個字，在那兩年里，被驕傲的陳年無視。雖然屢屢有線下的服裝品牌倒在庫存危機之下，但是陳年當時相信，凡客是以“改天換地”的英雄姿態進入到服裝電商領域，當時的他不屑于向傳統服裝公司請教，也未曾意識到庫存危機這把達摩克利斯劍會降落在凡客身上。

他是做電商的，而不是賣衣服的。“凡客是以顛覆者的姿態進入到這個領域的，此前的4年時間里從來沒有發生過庫存問題，凡客擁有一個200人的數據中心，我們認為數據能夠說明一切。”

然而，數據最終欺騙了凡客。

最壞的時代，最好的時代

安踏總部坐落在廈門環島東路，特步、361°的辦公大樓環伺在旁，一如商場上的對壘局面。丁世忠有慢跑的習慣，他每周會選擇三天從家里跑到公司，每次抬頭都可以看到安踏和競爭對手們巨大的品牌logo。

目前，在國產體育品牌的對壘戰中，安踏取得了暫時性領先。8月15日，在安踏發布2017年半年報之后，安踏股價一路飆升，最終以29.05港元收盤，距離800億港元市值僅一步之遙。

實際上，安踏幾乎是在國產體育品牌深陷庫存泥潭的大背景下，迎來了自己最好的時代。

2008年北京奧運會為一批體育用品品牌帶來了快速擴張、強勢崛起的機會。但是，熾熱的市場在兩年之后迅速進入到暗夜，2011年，一場聲勢浩大的行業庫存危機隨之爆發，當年李寧、安踏、特步、匹克、361度等5家公司的存貨金額超過39億元，同比增加70%。

突如其來的危機給一路奔馳的安踏，當頭一棒。

“從我們創業到2012年，安踏一直都是正增長，沒有負增長，到2012年我們一下子倒逼了20%。”丁世忠回憶到，當年，安踏全年營收76.2億元，同比下降14.4%，凈利潤13.5億元，同比下降21%。

更嚴重的是庫存問題，安踏庫存比正常周期高出一倍。2012年年中，丁世忠就預感到下半年體育用品行業仍然存在庫存和打折風險，要求安踏控制訂單量以及店鋪擴展速度。然而，盡管做足了思想準備，安踏還是無法逃避關店的命運。

“對我們來講，安踏應該是面臨了從創業以來最大的危機，也可以講是從上市以來最大的危機。”丁世忠如是說道。

一場自我拯救運動，在全行業啟動了。

行業“老大哥”李寧公司，在庫存危機中商品堆積情況最嚴重。2012年，李寧公司啟動了耗資14億元至18億元的“渠道復興計劃”，重點支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道。除了李寧公司，本土體育品牌開啟了一場浩浩蕩蕩的“關店潮”。媒體曾經描述，有的體育品牌關店速度幾乎是“每一天關三家店”。

這可能是中國體育品牌最壞的時代，安踏卻絕地反彈。

2012年前，中國絕大數體育公司都推行“大批發”模式，體育品牌公司負責品牌和商品開發，經銷商大批量定貨。在這一輪庫存危機中，消費者的需求無法及時快速地傳遞到品牌公司，大量脫離市場需求的商品堆積在經銷商渠道上，卻無法在市場上售賣出去。

丁世忠要顛覆這一模式，他提出安踏必須從一家品牌批發型公司轉型為一家品牌零售型公司。“最大改變是什么，是思維和理念的改變，品牌批發型的公司，貨賣到經銷商叫完成銷售。零售型公司是要貨賣到消費者才叫完成銷售，這個差別太大了。”丁世忠隨后做了幾件事來推進改革。

第一件事情是信息化，丁世忠推進升級鋪面的ERP（企業資源計劃）系統，以便于能夠最快時間知道全國各個網點的銷售情況以及最新的趨勢變化；第二件事情是實施單店訂貨；第三件事情是零售升級，將零售標準覆蓋到每一家安踏店面中；安踏還低價回購庫存，開設近200家工廠店，通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。

一系列舉措之后，安踏率先在2012年底完成了去庫存任務。從2013年開始，安踏成功超越李寧公司成為行業龍頭。

從水泥板上起跳

從危機中走出的安踏，迎面撞上了中國體育產業的新風口。它所面臨的新問題是，中國體育市場前景巨大，但是安踏應該如何讓自身品牌匹配和適應不斷升級的中國主流消費群體？

2014年，國務院發布《關于加速發展體育產業促進體育消費的若干意見》，即后來被廣泛傳播的“46號文”。意見指出，到2025年中國體育產業總規模將大幅擴大至5萬億元。

在安踏上市10周年的晚會上，丁世忠對中國體育產業的未來顯露出了更大的信心。他援引行業專家的數據，預測2025年中國體育產業的大蛋糕將達到7萬億元的規模，而安踏“趕上了好時代”。

不僅僅只有安踏在覬覦這塊巨大的蛋糕，一批虎視眈眈的體育巨頭同樣想瓜分市場。本土品牌混戰尚酣，外資巨頭同樣不甘示弱。除了傳統外資巨頭耐克、阿迪達斯，類似Under Armour（安德瑪）這樣的新貴也在攻城略地，贏得越來越多中國中產階級的青睞。

在中國科幻作家劉慈欣的小說《三體》中，高等文明歌者文明向太陽系發動了降維攻擊，脆弱的人類世界仿佛蒼蠅一樣被碾壓。中國國產體育品牌很長一段時間里都籠罩在外資品牌降維攻擊的陰影中。

最初進入中國市場的外資品牌一直將一線城市視為主攻市場，二三線市場一度是它們忽視的空白點。晉江系體育運動品牌也正是依靠這個空白點迅速發展壯大。丁世忠曾經這樣描述本土品牌與遠道而來的外資品牌對中國消費市場的不同理解，他說：“耐克、阿迪達斯的籃球鞋主要是在塑膠地板上打球，彈性是重要考核指標，而安踏更關心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不扭腳。”

但是，隨著中國社會消費升級、新興中產階級的崛起，外資品牌將目光轉移到中國那些曾經在水泥地上打球群體，這一群體正在成長為體育用品新的消費勢力。過去，外資品牌在一線城市牢牢壓制國產體育品牌，現今二三線市場的挑戰同樣嚴峻。

丁世忠承認，安踏過去走的是“農村包圍城市”路線，二三線城市一直安踏要牢牢盤踞的大本營。安踏將其主力消費人群形象地描繪為月收入5000元左右的上班族、大學生、運動愛好者，居住在二三線城市為主。安踏的門店也是根據這樣的用戶畫像進行分布。

但是時代變化了，中產階層正在崛起，丁世忠也意識到了這點。在2016年的安踏年會上，穿著寬大的金色拳擊服的他向員工援引了一組《經濟學人》的報道數據——中國的中產階級人數從1990年代的幾乎為零，增長到現在2.25億。他對臺下的員工說：“中國的消費升級正在悄然發生，而體育消費正在迎來最大的市場紅利。

丁世忠很早就有意識對安踏進行“升維改造”，他選擇為安踏注入多品牌血液。2009年，安踏花費約6億港元收購意大利品牌斐樂（FILA）的中國商標所有權及港澳零售業務，收購當時仍處在虧損狀態的斐樂讓這筆交易備受質疑。此后，安踏先后收購斯普蘭迪、迪桑特（DESCENTE）。由此，一個多維度、多品牌的體育公司布局形成。

這些收購在后期的價值開始逐步凸顯，幫助安踏打入被耐克、阿迪達斯緊緊占據的一線城市市場。根據懶熊體育的統計，截止到2017年6月30日，安踏共增加了67家FILA店（從802家到869家），15家DESCENT店（從6家到21家），這些門店基本都分布在一二線城市，同耐克、阿迪達斯展開直接競爭。

在安踏上市10周年的晚會上，丁世忠對每個子品牌都定下了詳細的增長目標。而這些目標，未來會成為安踏進一步占領全國市場的重要支點。在晚會結束時，聚光燈下的丁世忠唱起了那首閩南人中流傳最廣的《愛拼才會贏》。

來源：品途商業評論