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出貨將下滑6.3%，這是9月3日IDC發布的報告對今年中國市場智能手機出貨量的預測。

 

IDC認為，全年出貨量預計下滑，主要因為上半年的表現欠佳，出貨量下滑了11%，而下半年出貨量將反彈，預計將下滑2%，2019年將恢復增長。

 

而此前工信部中國信息通信研究院數據顯示，2018年1-6月，中國市場智能手機出貨量為1.85億部，同比下降17.8%。

 

不論是哪個統計結論都很明顯：今年國產手機出貨量跌得爹都不認得。

 

跌跌不休，也得自救。從手機廠商來看，重兵出海固然能尋求可觀的增長點，但從用戶消費者的角度來看，除了眼花繚亂的代言人和語出驚人的營銷炒作，這8個月來國產手機留給用戶對于創新的印象乏善可陳。

 

國產手機還有增長空間么？或者說他們還有彎道超車的希望么？

 

 

1、手機創新的PK，本質是供應鏈的融合創新之戰

 

在氫媒財經看來，目前國產手機創新的主體，已經從單一的組織擴展到供應鏈甚至供應網絡的范圍。換而言之，國內外手機創新的PK，不是單挑，而是團戰。

 

其實以供應鏈網絡的視角回顧蘋果三星的歷史，不難發現，蘋果三星的成功，很大程度要歸因于在供應鏈不同道路上的極致表現。

 

蘋果起初以輕資產模式經營。幾乎所有的關鍵技術和生產工藝都是與供應商合作開發：蘋果做產品設計、供應商做工藝設計，而供應鏈商則作為蘋果與供應商之間的橋梁，成功地對接了產品設計與工藝設計。蘋果公司發布的《2017年供應商責任進展報告》顯示，蘋果2016年在全球擁有著705家供應商。

 

三星則恰恰相反，以重資產模式著稱。三星集團整體就包含了涵蓋了手機上游關鍵元器件，覆蓋了屏幕、CPU、存儲器、攝像頭模組、電池、電阻、電容、電感、馬達、PCB等智能機的各類部件，協同性極強。這樣不僅節省管理成本，也便于更好控制生產節奏和產量。

 

然而從歷史中回到現實，近兩年來國內消費者似乎正從「歪果月亮」比較圓的幻覺中醒來。

 

典型的輿論風向是：iPhone 8系列在外觀上被指與iPhone 6系列、iPhone 7系列基本不變，甚至被諷刺為「四世同堂」。「蘋果沒有創新」也成了手機圈內類似「騰訊沒有夢想」的月經話題。三星更是不用說，一首《涼涼》嘆息近年它在國內市場份額上的節節敗退。

 

反觀華米OV的迅速崛起，除了出貨量外，在產品、技術、品牌、生態等方面都有「超三星，追蘋果」之勢。

在氫媒財經看來，國產手機彎道超車的關鍵，仍在于供應鏈。原因顯而易見。

 

從成本的角度來看，公司產品的成本不僅是生產成本的體現，更是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現，降低運營成本最核心的就是重整供應鏈，這主要體現在兩個方面。

 

①降低存貨水平：通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業已無必要維持較高的存貨水平。小米甚至曾被稱為零庫存。

 

②縮短循環周期。通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。

 

從創新的角度來看，如今手機行業的創新分為兩塊，一是自研技術創新，二是元器件的突破。

 

自研技術自是不必多說，需要企業內部不斷積累投入，華為是其中佼佼者，很嚇人的GPU Turbo技術就是代表（雖然炒作得確實有點過~）；

 

如果說加大研發力度是生產力的提升，那么對于元器件方面的創新，則是手機廠商與供應商之間生產關系的優化，國外的蘋果三星，國內的小米都是先行者，而近來OV則在這方面表現突出，首發屏下指紋、超越行業的全面屏就是典型案例。

 

 

2、華米OV各自的供應鏈融合創新之路

 

供應鏈融合創新，意味著手機企業與有供應商組成深度合作的戰略聯盟，從而將信息流、?物流及資金流整合為可共享的優勢資源。

 

其實近年來國產手機的F4——華米OV都已在供應鏈融合創新方面探索出各自的強項和特點，我們一一來說。

 

①OV：深度參與研發定制，制定利益共享機制。

 

OV最初就選擇自建工廠，買來物料自己組裝，對品控有著嚴格把關，加上這兩年銷量猛增，在上游供應鏈也加大了話語權。

 

而近年來的OV并不滿足于供應商在元器件的創新后，而是強調主動出擊，投入資源促進上游元器件的成熟，進而占取先機，打時間差。.

 

主動出擊的策略開始于去年4月，具體的方式是在涉及手機創新的關鍵領域提前布局，把技術跟蹤、合作的周期提前到18個月。

 

以vivo為例。一直以來，vivo會等到供應商的技術方案已經成熟應用在幾個大廠的產品上，再根據供應商的設計理念去推出自己的產品。但是，在新的戰略思路下，vivo要將自己的設計理念和需求告訴供應商，讓供應商根據vivo的思路和要求去推進技術演進發展。

 

例如，為vivo提供屏下指紋識別技術的匯頂科技，此前就讓vivo X20 Plus成為了首臺屏下指紋手機，其搭載的第一代指紋技術，是vivo與匯頂聯合研發的。而目前，匯頂的第三代指紋技術已繼續讓vivo NEX首發。這項技術指紋識別模塊隱藏于屏幕之下，將機身正面空間全部留給屏幕，保證了完整簡潔的一體化外觀。這就是vivo首發屏下指紋的真相。

 

此外，OV正在越來越強調與供應商利益共享。「vivo是一個開放的整合的平臺，我們會把多的利益讓給合作伙伴，包括供應商」，vivo品牌總監鄧力說。通過他的介紹，氫媒財經發現，雖然不及華為強大的技術研發能力，也不同于蘋果三星通過收購或深度整合的模式，vivo的供應鏈想要以更多的利潤分享深度綁定供應商。

OV對供應商有多好？一位媒體朋友告訴氫媒財經，「據說，OPPO和vivo是行業中開創請供應商吃飯，并且給供應商技術支持提供免費住宿先河的手機企業」，她還透露，「目前這種從企業到個人全面優待供應商的做法，正被其他手機廠商模仿。」

 

②小米：精簡供應鏈中間環節，雷軍親力親為。

 

小米的供應鏈管理和創新，可以說是最有沒特點，卻也最沒特點的。

 

說它有特點，是因為2014年左右的小米，最先采用縮短供應鏈的方式，依靠專業的代工廠為其代工，減少中間代理商和流轉環節，直接對接生產商與用戶。應了那句廣告語——沒有中間商賺差價。

 

如果說蘋果憑借自身IOS系統圈起一個完整的生態鏈，那么小米則是依靠互聯網思維，以資金為紐帶，在取得規模效應后綁定大批硬件供應商，進而形成成本優勢狙擊其它競爭對手。

 

然而，這種商業模式目前已經被「友商」完全吃透、模仿，并迅速普及到整個手機產業，因此也算不上什么特點了。

 

而目前小米正在形成新的優勢：CEO雷軍親自抓供應鏈。

 

你或許會笑：這有啥，供應鏈是CEO管還是一個高管來抓，其實沒多大區別。

 

還真不是。業內人士告訴氫媒財經，供應鏈的管理，或者說與供應商的關系，第一大決定因素取決于手機出貨量（也即元器件的訂單量），而第二大決定因素取決于與供應商之間的關系，很多時候是雙方個人與個人之間微妙的態度。

 

根據騰訊深網報道：在小米5發布前，三星半導體中國區一位高層帶著團隊與郭俊負責的小米供應鏈團隊見面，在現場PPT演說過程中，由于小米態度很差，三星也很強勢，雙方在現場發生了很激烈的爭執，直接拍桌子，這位三星高層站起來就離開了。這件事很可能是接下來一系列事情發生的原因：三星AMOLED頻幕那段時間出貨量很大，但不給小米供貨。

 

2016年7月，在雷軍接管供應鏈以后，親自到訪三星總部，外界普遍解讀他是去向三星請求屏幕供應了。一位熟悉供應鏈的人士分析說，雷軍很可能是親自去三星致歉并希望對方供應屏幕的。

 

可見供應鏈管理中人際關系之重要。厚道溫和的CEO親力親為，是小米供應鏈的特色。

 

③華為：供應鏈的規范化與數字化的典范。

 

如果說強調人的作用是小米供應鏈目前的一大特色的話，那么強調機制和機器的作用，則是目前華為供應鏈管理的一大亮點。

 

如果你跟華為的員工聊供應鏈，他可能提到最多的詞語是「采購」。沒錯，從最初的程序化、規范化，再到如今的數據化、智能化，是華為供應鏈融合創新的一大特色。

 

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了「IT策略與規劃」項目，開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中ISC（集成供應鏈）是其中的重點之一。ISC乍聽起來似乎不明所以，其實核心很容易理解，就是將過去分散、割裂、獨立運作的分散供應鏈模式，提升到以計劃引領，采購、生產、物流、銷售模塊的相互協作的、有體系、規范化的供應鏈管理。

 

▲來源：陳杰《供應鏈管理》

說白了就是整合供應鏈各環節，并加以規范化。

 

規范化意味著效率，效果馬上就凸顯出來。1998年12月，IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30%，而世界級企業平均為90%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級企業平均為10天左右......

 

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示：訂單及時交貨率已達到65%，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

 

而在此之上，華為近來又提出了ISC+。一位華為員工如是解釋：ISC+項目就是把很多原來人工白板寫的東西線上化、數據化，再引入人工智能，進而實現流程優化。

 

 

3、手機供應鏈融合創新，如何讓國產手機彎道超車

 

文章有點兒長，先來一句話概括上文：國產手機的創新，很大程度是手機廠商與供應鏈在生產力投入和生產關系優化兩方面的突破，華米OV近年來都走出了自家的特色和優勢。

 

那么未來呢？

 

相較于蘋果三星，國產手機與供應鏈的融合和創新，有什么優勢？未來又將如何助力國產手機彎道超車？

 

在氫媒財經看來，首先一個重大的利好就是中國制造和中國智造崛起背景下，電子元器件供應商本土化。

 

2017年2月，蘋果公司公布了其2017年版本的全球200家主力供應商名單。這200家主力占了蘋果2016年材料、制造和裝配采購支出金額的97%的份額。200家公司里面四個地區的供應商最多，那就是美臺日中。

 

其日本人均GDP3.84萬，美國是5.94萬（2017年數據），只有中國，2017年人均只有8800美元，卻有能力和發達地區企業競爭，而且還不是最后一名，供應商數量排在全球第四位，且長期來看有上升趨勢。

 

另一組數據是，中國零部件產業鏈上各家龍頭企業都在以20%，30%甚至50%的速度增長（如京東方2017營收增長約36.15%，凈利潤增長3倍），而其他國家（尤其是日本）的供應鏈企業總體來說多年來營收和利潤增速不大。

 

國內供應鏈企業，最為突出的深圳，根據媒體報道《全國供應鏈企業總部八成在深圳》。

 

可見，國內供應鏈企業產品代替進口產品的趨勢已經越來越明顯，這對于國產手機而言其意義自然不用多說——產業集群效應必然會催化更多的創新。

 

在這個優勢背景下，氫媒財經看到兩個在供應鏈方面能讓國產手機彎道超車的突破口。

 

①供應鏈管理的數據化與智能化。

 

在2017年凱捷咨詢的供應鏈數字化轉型調研中，有75%的被訪者認為數字化轉型對其企業來說是重要的，50%認為非常重要。看來數字化轉型的重要性已經得到了廣泛認可。

 

傳統模式下，手機企業的供應鏈是「鏈式」運作，若上游供應商供應出現問題，下游廠商的出貨必定受到影響，進而導致市場的短缺。

 

但如今隨著云計算、物聯網、大數據等數字化技術的運用，這一「鏈式」運行模式將越來越跟不上時代，手機企業供應鏈的運營將從「鏈式」變成「網狀」，這將大大加強企業與供應商、客戶等商業伙伴間的數據互聯互通，極大提升整體供應鏈的執行效率。

 

歸根結底，供應鏈管理的數據化與智能化，是信息流的智能改進。說白了就是讓每一個決策有數據分析支持，進而更加科學，而非依靠「拍腦袋」。

 

一個典型的反面例子是：錘子。

 

由于預期沒有決策依據，錘子T1最初的各種決策存在著「非常錯的連環錯誤」（羅永浩原話），一開始賣得不好，降價一千元后迅速出貨卻有遭遇庫存不足的情況，結果導致手機不是產量不足就是產量過剩，「怎么都倒霉，各種倒霉，追加哪一個顏色、版本、容量等等全都是事，從那么有限的數據，沒有評估」，羅永浩在于羅振宇的《長談》中如是說。

 

「做了也是錯，賣了也錯，怎么都是錯，大家都氣樂了，第一怎么這么困難，第二我們怎么這么傻逼，我們做產品軟件工業設計找了研發老大做生產，但是我們沒有產品線的概念，今天我們的副總裁吳德周做的事情，才能夠追加多少減多少都有評估換算的標準，風險系數超過多少賺了也不做，都有一套完整的體系，我們做研發老大就做研發，不懂這些，就是憑感覺拍腦袋定，丑態百出。」羅永浩說。

 

如果彼時羅永浩就有供應鏈數據化、智能化的改進，再以數據決策，恐怕就不會出現一錯再錯的情況。

 

②供應鏈管理的差別化與定制化。

 

眾所周知，手機行業率先研發一項技術的代價不菲。過去，大部分手機廠商慣用的做法是等待蘋果、三星牽頭，等待供應鏈成熟、市場接受度提高后，國內手機廠商再跟進。劉海屏就是典型例子。

 

這可以說是穩扎穩打，也可以說是坐享其成。

 

而今「差異化」是國產手機競爭的必備武器。而深入到供應鏈中，如何根據用戶的需求快速響應，差異化、定制化地合作研發元器件、管理供應鏈，則是國產手機需要進一步深入的方向。

 

差異化、定制化，華米OV在一定程度上已經踐行，其中做的最好的，前文舉的vivo與供應商共同推進技術演進發展，就是典型例子。這讓OV近來兩款新品——vivo NEX、OPPO Find X在一眾劉海臉中脫穎而出。而做的最差的，當屬目前的小米，如最新的旗艦小米8，在核心技術研發投入上比不上華為，在元器件搶占先機（尤其是全面屏）方面也不如OV，甚至被普遍認為與 iPnhone X太像而無創新點，很大程度就是在坐享其成。

 

當然，國產手機仍有一些在供應鏈上需要邁過的坎。

比如人為地將供應鏈管理流程復雜化，一位華為員工在心聲社區吐槽ISC+項目，稱「業務單位的業務流程越來越復雜。每一個業務都怕自己業務不復雜，不重要，所以流程越做越復雜，特殊專有名詞越來越多。真是有人的地方就有江湖沒有人愿意把流程簡單化，怕簡單后，自己被裁員。」、「IT系統越來越多。系統只是做加法，沒有做減法。增加很多it和業務人力成本。」

 

再如，由于市場預測不準確，國產手機對于潛在的情況沒有應急預案等原因，中國手機行業斷貨和高庫存并存現象嚴重。庫存周轉率，是用來衡量企業庫存管理是否具有高效性的指標。根據小米招股書顯示，庫存周轉周期為45天，而在2015年時有數據就顯示三星庫存周轉周期為20天、蘋果更是達到了驚人的5-6天。要知道，小米在國產手機中的庫存周轉周期，算比較高的了。

 

再再如，剛剛提到vivo與供應商共同推進技術演進發展，這意味著vivo自己也需要額外投入資金、團隊與供應商共同去研發，加速技術成熟。合作自然帶來融合，但融合也可能導致低效。如何管理這部分的研發投入的績效？如何明確分工避免相互推諉？這都是需要邁過去的坎。

 

4、寫在最后：

 

國產手機彎道超車，或者說國產手機的持續創新，本質上是手機廠商與供應網絡的深度融合的成果。

 

一方面，生產力必不可少，國產手機廠商需將資源向技術研發上傾斜；另一方面，生產關系優化更是大有可為，尤其是手機廠商在與上游供應商在利益分配、企業關系，以及在元器件的差別化與定制化供應管理、供應系統的數字化管理等方面的深入合作。

 

總而言之，國產手機牌桌上的玩家，重要的不是盯著對方出牌套路，重要的是構建己方出牌藝術。