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編者按：我們都會在工作中面臨處理人際關(guān)系和協(xié)作的問題，任何行業(yè)都概莫能外。設(shè)計行業(yè)里，很多設(shè)計師覺得自己的勞動得不到別人（尤其是產(chǎn)品經(jīng)理）的尊重，自己只是被當做毫無創(chuàng)意的做圖工具而已。到底產(chǎn)品經(jīng)理是一個怎樣的職位？產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該有怎樣的表現(xiàn)才是正常的？身為設(shè)計師，到底要跟產(chǎn)品經(jīng)理保持或者建立一種怎樣的關(guān)系呢？作者在本文中為我們進行了答疑解惑。本文作者Julie Zhuo，原文標題What Should Designers Expect from their PMs?

有人曾經(jīng)問過我一個問題，說自己跟產(chǎn)品經(jīng)理常有爭執(zhí)，但產(chǎn)品經(jīng)理和團隊里的其他人都合作很好，工程師和分析師也很喜歡他。但有時候自己感覺他并不關(guān)心設(shè)計，只是把自己當作一個作圖工具。這種關(guān)系在設(shè)計師和產(chǎn)品經(jīng)理之間到底正常不正常。

我得說這是一個很好的問題，我碰巧還寫過一篇關(guān)于這個問題的文章。

當你在一家公司工作的時候，最困難的事情之一就是了解公司規(guī)范。因為如果一旦出現(xiàn)什么風吹草動，或者你覺得有點不對勁的時候，第一反應(yīng)當然就是，“嘖，現(xiàn)在發(fā)生了這種事情，正常不正常呢？”

這一問題在產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師之間尤為突出，而兩者的關(guān)系又對產(chǎn)品成功和個人工作滿意度至關(guān)重要。不過與設(shè)計或工程這種讓人感覺更容易理解的角色不同――如果某個產(chǎn)品有缺陷，大家都知道這是工程問題；如果某個流程看起來混亂不堪或者糟糕透頂，大家都知道這是設(shè)計問題――而產(chǎn)品經(jīng)理這一角色不僅模糊，而且多變。此外，大多數(shù)設(shè)計師在職業(yè)生涯中都沒有跟很多產(chǎn)品經(jīng)理打過交道，所以會產(chǎn)生一些比如“跟產(chǎn)品經(jīng)理怎么合作最有效”之類的問題也就不足為奇了。

記住，這種關(guān)系是雙向的――你是為了幫助團隊和產(chǎn)品經(jīng)理，而產(chǎn)品經(jīng)理同樣也是為了幫助你和整個團隊。所以，我希望下面的內(nèi)容能幫助你更清楚地了解你的期望，以及如何讓你和產(chǎn)品經(jīng)理之間實現(xiàn)高效的合作。

Q：產(chǎn)品經(jīng)理是做什么的？

說得宏觀一點，產(chǎn)品經(jīng)理帶領(lǐng)團隊走向成功，他們對最后的結(jié)果負責。這意味著，如果團隊制定了現(xiàn)實而又鼓舞人心的目標，在最后實現(xiàn)了目標――創(chuàng)造出了偉大的產(chǎn)品，那么產(chǎn)品經(jīng)理就是稱職的。反之則反。

與此同時，產(chǎn)品經(jīng)理沒有明確的權(quán)力去告訴任何人該做什么（他們不是工程師或設(shè)計師的上司，也不能自己決定雇傭或解雇員工）。因此，他們必須通過號召團隊實現(xiàn)共同的目標或任務(wù)，有效的溝通和項目管理，以及信任愿意與之共事的人來完成這些事情。

一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會找到能夠幫助團隊成功的因素，然后努力去解決那些妨礙成功的問題。因為產(chǎn)品經(jīng)理的工作性質(zhì)，當有人（另一個團隊、領(lǐng)導等）提出了某個問題或想討論一些關(guān)于項目的話題時，他們更可能扮演上通下達的角色（這樣一來就能保證工程師或者設(shè)計師可以把更多的時間花在產(chǎn)品上，把更少的時間花在開會上）。

以下是我們在面試產(chǎn)品經(jīng)理時要著重考察的3項核心技能：

執(zhí)行力――他們能清楚地定義成功目標并實現(xiàn)目標嗎？

領(lǐng)導力及驅(qū)動力――他們能拉起一支隊伍同時提供支持，并確保每個人都有足夠的信息來做好他們的工作嗎？

理解力――他們能主動識別出問題之所在以支撐公司目標的實現(xiàn)，同時制定出頗為有效的辦法來解決這些問題嗎？

作為一個設(shè)計師，你應(yīng)該期待產(chǎn)品經(jīng)理能夠：

鞭策執(zhí)行――

• 確保團隊能夠有效地確定工作優(yōu)先級別，然后定好目標并抵達目標；

• 把一個模糊的問題分解成一個清晰的行動計劃；

• 要求承諾并提醒團隊成員遵守承諾（比如說，在什么什么時候完成什什么任務(wù)）。

成為一個高效的團隊領(lǐng)導者――

• 在評論、書面總結(jié)和與其他團隊的溝通時，公平如實地代表整個團隊（并鼓勵團隊的其他成員對自己的專業(yè)領(lǐng)域自由地發(fā)表意見）；

• 在書面和口頭交流中，能以透明和簡潔的方式進行溝通；

• 引導討論（并提供上下文），比如為什么團隊的工作很重要，以及成功應(yīng)該是什么樣子的；

• 包括但不限于真正地傾聽你（以及團隊其他成員）對目標、方法和團隊成功的標準的觀點，同時還要專業(yè)、成熟、尊重他人，更能包攬跟合作伙伴的溝通（例如，如果團隊需要與法律、政策、市場營銷、公關(guān)等方面合作），協(xié)調(diào)責任通常會落在產(chǎn)品經(jīng)理身上。

助力創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品――

• 全面了解業(yè)務(wù)，在滿足大家的需要、出版商及廣告商的需要以及公司的需要之間尋找平衡，以來維持業(yè)務(wù)的繼續(xù)進行；

• 實施頗為有效的策略和路線圖來解決遇到的問題；

• 為最終產(chǎn)品定義出高質(zhì)量標準；

• 在設(shè)計或產(chǎn)品決策上跟你“斗智斗勇”，以便為創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品。

而有時候，你會發(fā)現(xiàn)你跟產(chǎn)品經(jīng)理之間有些技能是重疊的。

例如，你們可能都對產(chǎn)品遠景有一些想法，或者你們可能都對團隊應(yīng)該如何執(zhí)行目標、按優(yōu)先級設(shè)定目標等有自己的一套想法。這是非常正常的事情，因為牽扯的層級越高，涉及的問題、產(chǎn)品領(lǐng)域和團隊也就越多，問題可能也就越復雜。產(chǎn)品經(jīng)理的角色可能與設(shè)計人員和設(shè)計經(jīng)理的角色（通常是設(shè)計經(jīng)理）重疊，當然，他們也可能與工程經(jīng)理和技術(shù)主管的角色重疊。

這種情況下，你和你的產(chǎn)品經(jīng)理本質(zhì)上其實在做同樣的事情，所以處理這種情況的最好方法就是開誠布公地談?wù)撁總€人的強項之所在，以及確定怎樣進行分工會使得團隊結(jié)果達到最好。如果在這樣的對話之后，設(shè)計師或設(shè)計經(jīng)理做出了一些評論，或者產(chǎn)品經(jīng)理提出一個復雜流程的框架，那完全無傷大雅。有些團隊的產(chǎn)品愿景或創(chuàng)意來自于設(shè)計或工程環(huán)節(jié)，而一個好的產(chǎn)品經(jīng)理會認識到這一點，并幫助隊友達成目標。也有一些團隊，在這些團隊中，產(chǎn)品經(jīng)理顯然比設(shè)計師或工程師更有遠見，并且更有影響力。另外，不要太糾結(jié)于角色之間的界限，也不要讓你的頭銜決定你該做什么。只要你和你的產(chǎn)品經(jīng)理有過明確的溝通，而且已經(jīng)形成了一個共同的協(xié)議，你就會從 “為了使團隊利益最大化，我們每個人能做什么”的角度來看待各種問題，同時這也是最為重要的原則。

Q：我的產(chǎn)品經(jīng)理并沒有驅(qū)動產(chǎn)品的愿景。

與上述相關(guān)，期望每一個產(chǎn)品都能想出很有意思的創(chuàng)意和引人注目的產(chǎn)品愿景，就像期望每個設(shè)計師都是是相當出色的設(shè)計師一樣，有些不切實際。有些產(chǎn)品經(jīng)理的確能做到這個，但有些就不能，而這其實不要緊。如果你不覺得奇怪的話，那你應(yīng)該選擇那些要求不那么嚴苛的項目，或者依靠那些在這方面比你強得多的團隊成員，而不是讓自己擁有更多的權(quán)力，還要求別人給你大量的反饋。

產(chǎn)品經(jīng)理們――即使他們不是最有創(chuàng)造力的夢想家，也應(yīng)該確保問題和解決方案都是精心設(shè)計過的，同時還應(yīng)確保這些想法得到了適當?shù)难芯炕驍?shù)據(jù)的支持或駁斥，另外也要使計劃總體上看著合乎邏輯，而不是那么充斥著空想和瘋狂。

Q：我的產(chǎn)品經(jīng)理對設(shè)計知之甚少，缺乏直覺，并且更偏好關(guān)注團隊的各項指標。

這個同樣也不要緊。產(chǎn)品經(jīng)理們應(yīng)該對流程是清晰還是混亂有良好的直覺，但不應(yīng)該對他們都抱有和設(shè)計師同樣的期望。產(chǎn)品經(jīng)理們通常依靠大量的真實數(shù)據(jù)（研究、分析、測試結(jié)果等）來彌補直覺方面的缺乏，我得說這是具有正面意義的，因為它幫助團隊了解真正的人的感覺和行為。

也就是說，我們所測量的任何東西都不能完全反映體驗和經(jīng)歷，再可能就是沒法很好地預(yù)測整體或更長期的變化。即使你的懷疑可能是正確的，也不要把你和產(chǎn)品經(jīng)理之間的分歧界定為“度量標準與良好的經(jīng)驗”――因為度量標準應(yīng)該讓我們更清楚地了解自己擁有的經(jīng)驗是否良好。相反，假設(shè)你和產(chǎn)品經(jīng)理都試圖做出符合人們最大利益的產(chǎn)品決定，并且認為你只是對如何解釋“最佳利益”的含義有不同的看法，那就問問你自己：“是什么讓我相信一段經(jīng)歷究竟是好的還是壞的，以及我們?nèi)绾魏侠磉\用研究或數(shù)據(jù)，以幫助我們更確切地了解它？”你可以將這個問題作為一個起點，來理解你的衡量標準是否正確。

Q：我的產(chǎn)品經(jīng)理跟設(shè)計師一起工作的經(jīng)驗不足。

這種事情發(fā)生的幾率很大，因為產(chǎn)品經(jīng)理各有各的背景，而且來自不同的公司。也許在他們?nèi)温毜纳弦患夜纠铮O(shè)計師的作用很小，產(chǎn)品更注重視覺效果；或者在他們?nèi)温毜纳弦患夜纠铮麄儾粌H有線框設(shè)計師和視覺設(shè)計師，還有更專業(yè)的角色。或許這是他們第一次扮演一個更偏向消費者的產(chǎn)品經(jīng)理角色。

如果產(chǎn)品經(jīng)理說了什么或者做了什么，表現(xiàn)出他們似乎不太理解我們做的設(shè)計（比如說發(fā)表了諸如“設(shè)計就是資源”啦之類的評價），要善意地去理解，而不是發(fā)飆（除非他們在聽到你的反饋后，幾次三番地如此咄咄逼人，或者他們故意忽略你）。你可以嘗試著跟他們進行簡單的對話，分享一些如何更好地一起在工作、合作的資源，并幫助他們從你的角度看問題。你就當你的工作某種程度上也是在教育他們設(shè)計究竟是什么，以及設(shè)計能提供什么價值。你理想中的跟產(chǎn)品經(jīng)理一起工作的方式是怎么樣的，以及為什么你認為這樣做可以幫助團隊從整體上提高效率，說出來，不要怕。

Q：我和我的產(chǎn)品經(jīng)理在一些事情上意見不一致，甚至可能是在很多事情上不一致。

這么看來仿佛是再說，你和產(chǎn)品經(jīng)理本來就應(yīng)該立場截然不同、對事情的看法也必須不同一樣。也許產(chǎn)品經(jīng)理會覺得你的設(shè)計雖然足夠創(chuàng)新，但卻太復雜或者不值得專門去做。也許你會覺得，團隊的目標似乎不夠人性化。這都沒關(guān)系。有分歧的關(guān)系其實才是正常的關(guān)系，研究表明，擁有不同觀點的團隊往往會取得更好的結(jié)果。你們可能會在一些事情上意見不一致，比如最后期限有多重要，再比如解釋一些數(shù)據(jù)是否能確定產(chǎn)品決策正確與否，或者專注于技術(shù)的重要性等等。

對于這類的爭論，我就明確告訴你，沒有什么絕對正確的答案，也沒有什么絕對錯誤的答案。正是這種在你爭我吵中來來回回的“博弈”才促成了最后的最佳結(jié)果，要知道理總是越辯越明，更何況沒有人是一直正確的。你能做的最好的事情，就是跟你的產(chǎn)品經(jīng)理建立起一種信任的關(guān)系，然后在此基礎(chǔ)上你們就可以輕松地討論各種問題，并找出解決它們的好方法。記住，務(wù)必要把“對我們的產(chǎn)品和我們的團隊來說，什么是最好的?”這一條作為指導原則，同時在回顧和學習的過程中保持開放的思維，并經(jīng)常反思。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師之間的關(guān)系不是達成什么百分之百的協(xié)議，而是建立起相互信任和相互尊重。要想建立這樣的關(guān)系，你必須尊重產(chǎn)品經(jīng)理的能力，反之亦然。如果相互尊重不到位，那么你需要采取行動來糾正這種偏差。