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在90年代，Capital One 是華爾街的一顆明星，它的股票表現是金融類公司最好的，至今仍是金融公司的楷模——讀懂它，才能解讀時代。

Capital One與其他以數據做決策的公司有什么不同?它的策略是否難以模仿?在互聯網時代，哪些公司會更有競爭力?

在風控領域擁有15年專業經驗的花旗集團前全球風險總部高級副總裁、明特量化聯合創始人兼CEO李英浩在一本財經第二期風控閉門會上，為大家多方面解讀Capital One ，以下是他部分的干貨分享：

Capital One的核心競爭力

在我所熟知的消費金融公司里，Capital One 是近30年來最有創新力，被我國消費金融公司所借鑒的一家公司。它的核心理念、核心策略，是非常值得我們學習借鑒的。

2000年的時候，Capital One 的市盈率是24倍，作為銀行來講，你的市盈率能超過15就是非常了不起的。

金融的本質就是如何能夠最大化提高杠桿率，資產收益率、風險管理水平、獲客成本、運營效率這些都差不多的情況下，決定RE的，給股東回報的因素就是你的杠桿率。

在Capital One 工作是一種怎樣的體驗?在公司文化上，Capital One 是圍繞著以數據為核心，貫穿整個理念。

它沒有像傳統公司分門別類，更偏向于項目制的方式去做一個事情，讓全部的員工無論在哪個崗位上都保持著對數據的一種信仰，因此部門之間的壁壘較少，當出現項目的時候，大家以集思廣益的方式進行推進。團體的力量比CEO的力量更加重。

其次，它很注重人才的培養，愿意給人才機會。在市面上沒有太多適合人才的時候，他們會愿意花大量的精力去進行人才的培養。

落到具體數據的維度上有三個點：

第一，Capital One 會在看到其他數據公司的缺陷情況下，用實驗的方法進行改變。從公共數據引申做二次挖掘得到屬于自己的內部數據，形成差異化的競爭。

我們傳統行業在市場營銷這個領域怎么收集客戶的喜好?對產品的接受程度?只有通過實驗設計才能挖掘客戶潛在的需求。

第二，Capital One 用實驗的數據來進行分析。現在很多金融科技公司，很喜歡把自己包裝成人工智能，決策全部用機器來做，不需要人工。但真正做數據分析的時候，我們要務實，要對數據有理解。Capital One 在方法論上，高過其他公司，就是它對數據的收集，對數據的理解要高于其他公司。

第三，基于自身的系統和獨特的數據，去做營銷策略，具體說來就是精準營銷會使用數據再對客戶進行一個貼標簽或者千人千面的方式，進而對客戶進行一個精準營銷。

為什么是Capital One?

現在很多企業模仿Capital One ，但真正超越它的沒有一家。仔細研究它的組織建構很難模仿，這種組織結構是什么樣的組織結構?扁平化，客戶驅動，客戶的信息能夠快速地傳達到決策層，它很像現在的互聯網公司。

Capital One 在美國金融行業里，是最早互聯網化的公司。80年代它就已經是一個互聯網公司了，到現在還是一個非常偏互聯網的企業文化。信用卡業務本質不是銀行業務，而是信息行業，它和傳統銀行又不一樣。

傳統銀行的部門設置，財務部、分析部、風險部、信審部、催收部、客服中心、運營部，它在組織架構上延續了傳統銀行的做法。

一開始大多數銀行都拒絕IBS這種架構，對于銀行業，兩三年前他們躺著掙錢，大家根本不想創新。如果他們去做這種定制化，會承擔一定的輿論壓力，這跟中國現在的商業銀行也有一點類似，商業銀行去做現金貸，他們會擔心政府以及媒體對他們的壓力。

現在中國消費金融發展速度這么快，每三年相當于美國的十年，我們有不斷新的理念、新的做法，新的機會進來，但仍然有傳統機構按照老一套做法。

從任何機構角度來說，去嘗試做一個新的業務，試錯成本是要考慮的。虧錢了，承擔得起這個責任嗎?肯定承擔不起，這是人性，這是機構的本性。

Capital One 在早期形成了一個很好壁壘，它會非常快速地去做一些測試，產品的生命周期本身也較短，他們始終是走在創新的最前沿。相對于其他的后期競爭者來說，他們就具備了先發優勢。

我們要思考每個公司所做業務的本質是什么?因為你的業務操作方式，業務流程，決定了你的機構的組織，決定你的機構的設計。Capital One 這么設計是有道理的，它的業務實際上是可以做到這種扁平的架構，它更加像互聯網。

Capital One還有競爭力?

在新的形勢下，Capital One 面臨兩方面競爭，一是業內競爭，別人抄襲它，二是互聯網的打擊。

從這兩個方向講，它本質上應該更大地發揮自己的數據及分析能力，基于內部數據，基礎數據，包括線上數據分析能力的提高，來獲得新的競爭優勢。

Capital One 的優勢正在逐漸地喪失，特別是像互聯網這邊，無論金融機構跟用戶之間的交互多少，實際上跟互聯網還是有差異的。這樣也就導致了在業務的發展，一定局限性越來越大。

當它的組織架構大到一定程度的時候，這種扁平化到一定程度還是受限的，這種模式是不是能夠擴展?也是值得質疑的。

Capital One 在不斷發展過程中，有很多人才流失，因為競爭的態勢發生變化了，現在跟互聯網金融和互聯網競爭，他們可以拿的工資更高，收入更高，股權更高，所以這種的情況下很多核心人才的流失其實也是不可避免的。

Capital One 的文化可以說也是美國文化，它是一個非常依賴于它的員工的這么一個企業發展戰略，就是個人力量。Capital One 這些人其實都很聰明，它的企業文化也是，非常Open，非常扁平。

企業競爭力，當你復制到另一個國家，這個國家的文化和你本身的企業文化和你以員工為核心的這種戰略是不是能夠吻合?我覺得這是很關鍵的。

如果我們有機會再做一個Captail One2.0的話，從2000年到2017年還會有很多故事。

【來源：一本財經】