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不久前，商務部發布了《走進零售新時代——深度解讀新零售》調研報告，這意味著新零售概念上升到了國家層面。

自去年10月，阿里巴巴董事局主席馬云提出新零售以來，這個概念被過度解讀、利用、甚至透支。牽強附會者有之、扯虎皮拉大旗者有之，甚至于零售企業的任何創新舉動都被貼上“新零售”的標簽。

《第三只眼看零售》研究了這一年以來爆發出的各種新零售業態，從盒馬鮮生、超級物種到最近備受追捧的無人便利店、無人貨架等，我們得出如下結論：

新零售由互聯網企業發起，其落點必然回歸到線上；

新零售線下一端是實體店，線上一端將連接到具有強大的信息處理、用戶基數以及大數據運算能力的生態級平臺，也就是所謂的“云”；

目前的新零售玩家中只有兩家企業具備這樣的“云”：一個是阿里，另一個便是騰訊。因為在諸多互聯網企業中，只有阿里和騰訊完成了在支付、地圖、社交、娛樂等方方面面的布局，形成了完整的互聯網生態系統。

我們拿一個樣本進行分析——盒馬鮮生。盒馬鮮生是阿里新零售的“1號工程”，通過它可以看到很多新零售的特征。

一、重新認識盒馬鮮生，它不是一家實體店而是一套解決方案

盒馬鮮生首家店開業的時候，多數業界人士將其視為一家模式新穎的實體店。盒馬鮮生“超市+餐飲”的品類布局、線上線下聯動的O2O模式以及半小時送達的高效配送系統令人眼前一亮。

此外，盒馬鮮生一些經營數據也頗為亮眼，比如其金橋店2016年銷售額高達2.5億元，首次實現了單店盈利；其線上訂單占比超過了50%、用戶轉化率達35%等。

但不久前盒馬鮮生宣布將開放加盟的舉動讓我們看清了它的本來面目：原來盒馬鮮生并非要自己開店，而是通過輸出系統的方式與實體店合作，進行輕資產擴張。

“阿里巴巴創造盒馬，不是想在線下開店，畢竟中國不缺海鮮賣場。而是希望通過線上驅動淘系消費數據能力，在線下布局盒馬與銀泰商業，從而和百聯、三江購物等企業開展更豐富的合作形式。模式跑通后，其數據能力和技術能力會對合作伙伴開放共享。”阿里官方明確表示。

從這個層面來看，盒馬鮮生并非一家實體店，而是一套解決方案供應商，它與目前主流的京東到家、閃電購、多點等新零售平臺本質上沒有區別，不同的是，盒馬在門店數字化的道路上走得更遠一些。

《第三只眼看零售》了解到，盒馬鮮生的核心價值在于運營系統和物流配送系統。

首先是以算法驅動運營系統。盒馬鮮生以門店為核心建立起會員網絡，以此獲得消費者的個性化數據。例如通過射頻技術、WIFI探頭獲知不同消費者在每節貨架前的停留時間，選購的商品差異，以及其購買不同商品所處的差異化場景。

在此基礎上，盒馬鮮生建立起覆蓋范圍相對更廣的數據模型，為其優化商品結構、調整門店陳列、實時庫存管理提供支持。據知情人士透露，盒馬鮮生針對一節貨架建立起數據模型同時需要25名技術人員，參照上海人均2萬元左右的薪資標準，支撐這一團隊運營的人力成本月均可達50萬元。這也是中小型零售企業無法自建算法驅動運營系統的重要原因。

其次，盒馬鮮生特有的配送系統，是支撐它在門店3公里范圍內做到30分鐘送達的核心因素。舉例來說，傳統倉庫揀貨是由一人揀完訂單中所有貨品，但盒馬屬于分布式揀貨，即通過算法將訂單打散，使得不同的揀貨員就近揀貨，最終將揀貨環節控制在3分鐘以內。

二、再審線上與線下：互聯網企業不做實體店的敵人，而要做實體店的“老板”

在以前，業界會關心一個問題：如果盒馬鮮生進入你的地盤，你怕還是不怕？而現在，這個問題變成：如果盒馬鮮生開放加盟，你加盟還是不加？

盒馬“變輕”凸顯線上線下競爭格局的一個重大變化，互聯網企業由此前我們所認為的“實體店公敵”搖身一變，打算成為實體店的“老板”。

以阿里為例，它最終目的是通過盒馬鮮生系統輸出對合作企業進行數據抓取，在線上豐富其阿里云等大數據系統，在線下則形成實體店聯盟，從而構筑其新零售版圖。

推而廣之，目前行業已知的新零售平臺走的都是同樣的路數。各類新零售平臺喜歡把“賦能”這個詞作為它們打動實體店的賣點。所謂“賦能”，總結下來大致有如下功能：

流量導入；

交易平臺；

支付系統；

會員營銷；

落地配送；

目前諸如京東到家、美團、閃電購、多點等新零售平臺把自己偽裝成人畜無害的樣子，并且以極低的價格、靈活的收費方式（比如采用SaaS模式）來降低實體店的使用門檻。而一旦上述新零售平臺將消費者和實體店經營者“養懶”，讓他們對系統形成依賴，上述新零售平臺便會暴露其兇悍的本來面目。

舉例來說，盒馬鮮生金橋店的線上訂單占比達到了70%。這意味著，實體店其實是這一強大系統的軀干，如果沒有背后以阿里云為土壤的整個系統（包含流量入口、營運系統、分揀系統、配送系統）的支撐，實體店最終淪落為一具行尸走肉，沒有生命力可言。

試想一下：作為一家實體店，如果你采用了盒馬的整套系統，一旦你的線上訂單占比超過了50%（而盒馬系統的特點就是不斷加強線上銷售占比），你的半條命就掌握在了阿里手中。它今天可以收你一個點的系統費用，明天也許會上漲為兩個點，到時候實體店束手無策。

因此，《第三只眼看零售》認為，新零售的戰爭終將升級為平臺之間的戰爭，具體而言就是阿里巴巴和騰訊兩大陣營的斗法。

業界熟知的京東到家、美團、閃電購、每日優鮮、易果生鮮等新零售平臺都是同樣的產物：一端連接線下實體店，通過向線下導入流量、移動支付、門店揀貨、落地配送等方式對實體門店進行數字化整合；另一端連接線上大數據平臺，向線上輸送實體店的消費數據。

如果你要深究，就會發現上述平臺背后幾乎有阿里或者騰訊的影子，最終回歸到阿里云或者騰訊云。這也印證了本文觀點：新零售的天空上只有兩片云：一片是阿里云，另一片是騰訊云。

三、深耕供應鏈，實體店的唯一出路

基于以上論述，《第三只眼看零售》認為，新零售其實與實體店沒有一點兒關系，實體店應該練好自身武功，深耕供應鏈。供應鏈作為零售業核心，在未來的戰略意義將更加凸顯，在線上線下融合的趨勢下，將來是渠道縮水，商品為王的時代。

1、去掉中間環節，實現商品直采。商品直采能夠獲取更大利潤空間，回歸經營商品的零售業本質。但目前受制于中國流通分銷體制和傳統的經營模式，國內大部分零售企業無法做到這一點。不妨可以從部分品類開始，實現商品直采。

2、以OEM方式委托生產的自有品牌階段。零售商基于品類管理，甄選出適合自身企業的商品研發自有品牌。剛開始，零售商可以借助生產商的設計、包裝和技術，甚至可以集合多家企業聯合采購。到后期，零售商甚至可以自己進行包裝設計，模具開發，發力自有品牌。

3、從設計到產品研發，掌握整條供應鏈的SPA零售模式。SPA模式又稱為制造型零售模式，是一種企業全程參與商品設計、企劃、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。SPA模式是零售業發展的高級階段，比較典型的代表是一些快時尚服裝企業，此外諸如無印良品、宜家、甚至是一些具有強大商品研發能力的便利店業態等。

來源：品途商業評論