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文|螳螂觀察

作者|圖霖

元氣森林可能是最不像新消費品牌的公司。

在流量失勢、新消費熱潮遇冷的大環境下，今年，元氣森林僅無糖氣泡水就賣出了1億箱，其中有80%都來自線下渠道，與“燒錢換流量”的其他新消費品牌，表現出了明顯的差異化。

值得“玩味”的是，這家成立于2016年的新銳飲料品牌，最終卻是靠著消費品牌的老“三板斧”，在爭議中完成了增長。

而這，與創始人唐彬森有著密切的關系。

關注不變量，而非變量

新消費品牌給人的初印象，一定和“變”有關。

變得更愛營銷。成功上市的完美日記，今年三季度的營銷費用在收入中占比仍舊超過了60%；變得更重顏值。花西子借國風外包裝、三頓半靠mini杯獨特造型，都迅速收獲了市場認知；變得更懂用戶。顯著表現是細分賽道跑出來的玩家越來越多，譬如只賣麥片的王飽飽等。

元氣森林身上，的確有這些特征。

論營銷，元氣森林去年冠名了B站這樣大型的跨年夜；論顏值，其日系小清新的包裝也能俘獲“愛美”的年輕人；論用戶，今年新出的包括櫻花白葡萄在內的限定新品，都得到了不少好評。

但一年賣1億箱的秘訣，顯然不止于此，畢竟這是所有新消費品牌都在做的。

在《螳螂觀察》看來，相較與其他新消費品牌趨同的“變”，元氣森林“出圈”的關鍵，在于其抓住了消費品牌的“不變”。

唐彬森一直很贊同亞馬遜貝索斯提出的，“關注商業歷史中的那些不變量的意義，要遠遠大于變量”。

因而，在短短5年的發展周期里，我們能找到不少元氣森林堅持“不變”的證據。

不變之一：不走“無人問津”的新路

盡管此前有過游戲行業的創業經歷，但面對新一輪創業，唐彬森依然很謹慎。在賽道選擇上，他沒有多大的“嘗鮮”欲望，毅然定下了市面上早已品牌泛濫的軟飲料。

彼時，國內飲料行業雖然品牌泛濫，市場前景卻是值得期待的。

據中商產業研究院于2017年發布的《2017年中國飲料行業市場前景研究報告》，2016年，我國規模以上飲料制造企業實現主營業收入6429.80億元，同比增長4.24%。預計到2022年，我國規模以上飲料制造企業將實現主營業收入8600億元。

賽道定好以后，產品品類的選擇，唐彬森同樣遵循了上述原則。不論是最先火起來的燃茶，還是后來掀起“無糖氣泡水”的氣泡水，都不是所謂的新新品類。

并且，在消費升級的大背景下，唐彬森還趕上了飲料行業的“價格拐點”，為元氣森林的“高起點”打下了基礎。

以茶飲料為例，公開資料顯示，2013年，市面上主流產品，包括康師傅、統一的冰紅茶等，單價都在3元左右。但2016年，農夫山泉茶π等產品，單價都已經提高至5元左右。

不變之二：優秀品牌做啥，我就做啥

在公司發展戰略上，唐彬森曾提到過一個詞——守正出奇。他認為，不要總想著什么機會主義，戰術打法跟行業領先的公司拉齊，人家怎么樣你就怎么樣。

所以我們會發現，去年開始，元氣森林有了一些新動作，包括自建工廠、發力渠道等。而這些，其實是可口可樂、農夫山泉等品牌能夠成功的關鍵因素。

去年，唐彬森帶領元氣森林正式開啟了自建工廠的步伐。2020年7月開始，元氣森林的自建工廠陸續落成，截至目前，元氣森林已經在國內擁有了5家飲料工廠。

與此同時，唐彬森還從傳統飲食企業招來了大量人才，重點發力產能和渠道兩端，在產能提升的同時，元氣森林的傳統渠道端數量也突破了18萬。

從開頭提到的，元氣森林今年80%氣泡水銷量都來自線下，就知道，唐彬森在渠道端的發力已經初見成效了。

總結來說就是，唐彬森既賭對了賽道，又碰上了好時代，還沒忘記元氣森林作為消費品牌的基本功。某種程度上，元氣森林的破圈，其實是必然。

飲料，也要“中華有為”？

元氣森林身上，一直有一個極少被提及的品牌標簽——中華有為。

這其實和唐彬森此前的一段經歷有關。

2004年，唐彬森作為北航研究生，去了法國參加程序設計比賽。據唐彬森在采訪中回憶，當時在法國3GSM展會里，他們一個中國團隊，頗有些“舉目無親”的感覺，一直到后面看到華為的站臺，它們是唯一參展的中國企業。

在這次比賽里，唐彬森掙到了2.5萬歐元，拿到了人生的“第一桶金”。也是通過這次比賽，唐彬森希望元氣森林也能貼上“中華有為”的標簽。

實際上，之所以從游戲行業抽身，也與唐彬森對品牌“中華有為”的堅持有關。

據唐彬森的表述，2008年，他做智明星通的時候，已經是國內最早做游戲出海的公司了。后來到2014年，海外游戲已經全是中國公司了。在唐彬森看來，既然他證明了游戲出海是中國人有可能做成的，他的使命也就完成了。

對唐彬森來說，他需要去那些尚未出現優秀中國企業的賽道，證明中國創業者的實力。

“我看到中國市場上大多數做得好的消費公司都是外資。我想要做一款配得上辛苦奮斗的中國人的好飲料，就像美國有可口可樂，瑞士有雀巢。”在“晚點LatePost”前不久的一次采訪中，唐彬森這樣說道。

眼下，國牌消費已是熱潮，對唐彬森來說，無疑是一次“施展拳腳”絕佳機會。

夢很美，但過程卻是不容易。

一方面，唐彬森即便具備“塑品牌”的前瞻意識，但也很難讓元氣森林在一夜之間“長大”。國際巨頭的正面圍剿，依然是值得警惕的新變量。

唐彬森最早有“自建工廠”的念頭，在2019年。

彼時，元氣森林成立不久，唐彬森正在苦苦找尋有富余產能的飲料生產線。在走訪多家代工廠后，好不容易找到一家并且談妥了，卻在開工當天接到代工廠的通知，“不給你們生產了，具體什么時候能做等通知吧。”

當天晚上，飛回北京，唐彬森就給高管群發了消息：“我們要自建工廠?！?/p>

于是，2019年7月，元氣森林的第一家工廠“滁州工廠”開始動工。不巧的是，疫情馬上來了。原本被寄予厚望的代工廠，拖了將近9個月才建成。2020年7月，滁州工廠才開始正式投產。

疫情對所有企業造成的是“無差別打擊”，這也不是唐彬森能左右的。真正讓他決定必須盡快落實“自建工廠”規劃的，是今年年初的一通電話。

當晚，元氣森林乳茶產品的一家代工廠打來電話，電話內容是，該工廠接到了一則“命令”，要求他們當天晚上12點以前，所有生產元氣森林的工廠都必須停工。

按此前36氪的報道，這個“命令”來自于某國際飲料巨頭的老板，是他親自致電要求這些代工廠立刻終止與元氣森林的合作。

此刻，唐彬森才終于意識到國際巨頭供應鏈端對元氣森林的“降維式壓迫”。隨后，元氣森林加快了自建工廠的步伐。

截至目前，元氣森林有安徽滁州、廣東肇慶、天津西青、湖北咸寧、四川都江堰五個地方的工廠，覆蓋了華南、華北、華中、華東及西南地區。

當然，即便唐彬森反應速度再快，元氣森林也難以迅速成長至和巨頭抗衡的狀態，“揠苗助長”也同樣不可取。于元氣森林而言，唯有做好當下的事，剩下的教給時間。

另一方面，“國牌消費熱”的出現，使得不同消費領域的國牌都在批量涌出，加上消費者對品牌的忠誠度并不高，元氣森林想真正在市場站穩腳跟，并不容易。

元氣森林成功打造的兩款“爆品”，燃茶和無糖氣泡水，在市面上都已有了競爭對手。2020年成立的讓茶，直接瞄準健康茶飲而來。至于無糖氣泡水，喜茶、農夫山泉等品牌早已虎視眈眈。

誠然，元氣森林在這兩大品牌具備一定的“市場領先”優勢，競爭對手們短時間也難以趕超元氣森林，但它們肯定會分走元氣森林的市場份額，并且搶走一部分用戶。

《螳螂觀察》分別查詢了元氣森林和喜茶店內銷量最好的氣泡水的月銷，發現二者雖有差距，但并不算太大。

在產品難以保持差異化優勢的情況下，元氣森林維系用戶忠誠度，離飲料“中華有為”更近一步呢？

部分業內人士給出的答案是“渠道”，畢竟以前的娃哈哈、農夫山泉都是這么做起來的。但顯然，這并非絕對答案。畢竟，有著強大渠道能力的娃哈哈，也曾推出過諸如Kellyon等新品牌，但這一品牌目前在市場已經趨于銷聲匿跡。

對消費品牌而言，渠道固然重要，但卻不是“萬金油”。《螳螂觀察》認為，結合已經成功的可口可樂，培養獨特的品牌認知，是一條值得嘗試的路徑。

自1931年，可口可樂借圣誕老人為自己宣傳造勢后，“喝可口可樂=快樂”的品牌認知得以被建立。一直到今天，無數年輕人已經習慣稱可口可樂為“快樂水”，并且持續性“上癮”。

在這樣的品牌認知下，可口可樂基本不愁賣。據可口可樂2021年第三季度財報，其在第三季度營收100.42億美元，同比增16%，超出市場預期的97.52億美元。經營利潤28.98億美元，同比增26%。

因而，盡管唐彬森已經帶領元氣森林完成了“從0到1”完美跨越，但讓飲料品牌“中華有為”的夢想，卻顯然非短期內能達成。

不過，按照元氣森林當前的發展態勢，相信這一天，也不會太久了。

參考資料

1.《不太一樣的元氣森林解讀：成功與隱憂》——人本商業評論

2.《對話元氣森林唐彬森：富翁、海盜與產品經理》——晚點LatePost

*本文圖片均來源于網絡

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