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之前，我探討了嘉士伯和達能如何在中國遭遇最初的失敗，以及嘉士伯如何卷土重來大獲成功。這也證明在中國，一時的失敗不一定是永久的。

本文將用另外兩個例子說明“敗走中國后應該做什么”。這次是關于汽車企業的。我認為，福特在中國的發展故事相當具有啟發性。但是，首先讓我們將目光投向菲亞特，它的經歷更具警示作用。

南京菲亞特：還未開始就已失敗的中國之路

1996年，意大利汽車公司菲亞特與南京汽車集團（南汽）成立合資公司，雙方各持股50%，菲亞特由此進入中國。外國汽車公司必須與中國公司合作才能在中國開展業務，因此1995年至2000年間有很多這樣的配對。通用汽車和大眾與上海汽車集團（實際是上海政府）建立了合作關系。福特則選擇了南京。

實際上，南汽是中國歷史最悠久的機動車制造商（雖然最早制造汽車的是一汽）。南汽的前身是一家汽車廠。1947年軍隊通過南京時，接管了該廠并將其當作修理廠。后來，南汽又歸一個部委主管，并最終在1958年開始生產卡車。

南汽與菲亞特合資成立的公司，代表了一種標準的合作模式：將外國企業的資本和技術優勢與本土企業的經營和政治專長相結合（這對中國汽車行業至關重要）。表面上看，這與大獲成功的通用—上汽模式并無兩樣。但是菲亞特的這次合作，從一開始就注定了失敗。

在之后的6年里，這家合資企業只生產了4種車型的汽車（派朗、西耶那、派力奧和派力奧周末風）。面對中國這樣一個迅速發展的市場，其數量之少，令人驚訝。2002年至2006年，該公司年均銷售額只有25,000至35,000輛。與之形成對比的是，上汽通用僅2006年就售出了413,000輛汽車。

對菲亞特而言，這主要是因為選擇了錯誤的合作伙伴和經營管理不善。南汽主要生產卡車，而南京市政府能提供的實質性幫助也少之又少。與南京不同，上海為通用和大眾提供了很多支持，包括建立一條完整的汽車供應鏈、通過政府采購提供大量訂單等。此外，南京的這家合資企業在經營管理方面也存在問題，首席執行官更迭頻繁。

2007年，這家合資企業倒閉，菲亞特退出。之后，南汽并入上汽。

長安福特：迷失在中國

2001年，福特通過與長安汽車建立類似的合資企業進入中國。整體而言，福特在中國起步比較晚，發展也比較緩慢。最開始，只是組裝嘉年華這款汽車（而不是真正意義上的生產汽車）。

2005年，馬自達也加入進來，收購了這家合資公司15%的股份。公司更名為長安福特馬自達汽車公司，主要在重慶和南京生產。公司就大規模投資和提高產能發了很多聲明。

雖然大張旗鼓進行產能建設和合并，汽車銷量并沒有起色。2006年，這家合資公司年汽車銷量僅有126,000輛。當然，這已經超過了菲亞特，但只有通用和大眾汽車的三分之一。2010年的時候，福特進入中國已經快10年，距菲亞特來華也已有15年，但是福特在中國市場還是沒有找到方向。

如果說菲亞特面對的是“敗走中國后應該做什么”這個典型問題，那么福特的問題則更多是關于“身處何方”。

分手后，長安福特卷土重來

過去10年間，福特的處境確實已經開始發生變化。與馬自達分手后，福特最近的表現令人矚目。

2012年12月，合資企業長安福特馬自達分拆申請獲得中國政府批準。2013年，重新命名的長安福特一舉拿下935,000 輛汽車的銷售業績，比上年增長49%，令人印象深刻。這也遠遠超過了2010年400,000輛的銷量。

中國汽車工業協會的數據顯示，長安福特?？怂挂?91,781輛的成績奪得2014年中國轎車銷量榜冠軍，這是福克斯連續第三次榮登榜首。

雖然福特整體上還落后于行業領軍企業通用和大眾，但是其追趕速度迅猛。福特好幾年的增長速度都是行業平均水平的3倍。2014年，其汽車銷量已躍居中國第八。

進入中國15年之后，長安福特終于找到了生存之道。

菲亞特仍在努力尋找重返中國之路

與南汽分手之后，關于菲亞特的新聞報道并不多。2010年，菲亞特在中國找到一個新的合作伙伴——廣州汽車集團股份有限公司（廣汽集團）。2012年開始銷售汽車。在這一過程中，菲亞特也成為了菲亞特克萊斯勒。

菲亞特在中國遇到的問題仍在繼續。2013年，菲亞特在中國的汽車銷量是130,000輛。但是2014年底，與菲亞特和本田都有合資企業的廣汽集團宣布凈利潤下降了46%。

綜上，我們列舉了兩個初期在中國汽車市場遭遇失敗的例子。我認為，可以從中得出一些重要的經驗。

經驗一：在中國市場，先行者不一定是最后贏家。

直到2005年，福特才開始在中國大規模生產汽車（2005年銷量為61,000輛）。

通用要早得多，它1997年就與上汽建立了合資公司。大眾在中國建立合資公司則可以追溯到1984年，比福特早了幾十年。

當然，早到肯定有優勢。不過在一些行業里，進入中國市場永遠不會太遲。

經驗二：不需要從一線城市進入中國。

福特沒有選擇位于一線沿海城市的主要汽車集團作為合作伙伴。它沒有去北京、上海或者深圳、廣州，而是深入內陸，選擇了重慶。

雖然我沒有見過福特的區域銷售分布圖，但是如果其在中國內陸市場的業績特別好，我也不會吃驚。像嘉士伯一樣，深入內陸，或多或少避開沿海城市的激烈競爭，這是一個好方法。

在內陸建立總部的另一個優勢是，勞動力成本更低。越來越多的制造商進入中國內陸地區，就是為了回避沿海地區不斷增長的勞動力成本。

經驗三：中國市場份額變化迅速。

2013年，通用在中國的汽車銷售量增至約350萬輛，高于2012年的316萬輛。大眾擁有同樣的銷售規模。這兩家企業的年增速大約為10%。市場的前段確實保持了一定程度的穩定性。

但是，市場中段變化迅速。過去這些年里，福特超過了豐田及其兩家合資企業（年銷量為917,500 輛，年增長速度為9%）。福特也超過了本田（年銷量為756,000 輛，年增長速度為26%）在中國的規模。這也說明，市場中段的份額可以發生非常迅速的變化。

經驗四：關鍵是在當地形成規模化經營。

福特在中國的投資都是大手筆。福特及其合資伙伴預計將在中國市場投放49億美元，用于正在建設的4家裝配廠和3家動力傳動廠。福特還宣布將擴大銷售網絡，在現有400家經銷商的基礎上翻一番，未來幾年還要推出15款新車。

福特的經驗告訴我們，逐漸在當地形成規?；涷炇且豁椫陵P重要的能力。放眼長遠是制勝法寶。所有的跡象都表明，福特將繼續致力于在中國的土地上做大做強。

來源|微信公眾號：財富中文網