TMT观察网_独特视角观察TMT行业

作者/姚赟/盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan）

        

“不可持續(xù)是無法持續(xù)的，如果你真的不能持續(xù)了那就真的不能持續(xù)了。” 陳春花教授在幾年前的一次演講中將企業(yè)轉(zhuǎn)型的起因之一聚焦在“可持續(xù)”三個字上。

9月30日，也就是國慶假期的前一天，騰訊公眾號發(fā)布了一篇名為《騰訊啟動戰(zhàn)略升級：扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》的文章。文章公布了騰訊的企業(yè)組織架構(gòu)大調(diào)整，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺與內(nèi)容事業(yè)群，并將原七大事業(yè)群壓減至六個。這是騰訊時隔6年后首次動刀組織架構(gòu)。無獨(dú)有偶，9月13日，雷軍則通過內(nèi)部郵件的方式，宣布了小米集團(tuán)最新組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命，同時將電視部、生態(tài)鏈部等四個業(yè)務(wù)部重組成十個新的業(yè)務(wù)部。

小米也好，騰訊也好，對組織架構(gòu)的調(diào)整大部分源自對未來的焦慮，更是一個典型的反慣性行為。企業(yè)的組織慣常被廣泛用來解釋一個現(xiàn)象——為何那些諸如電信（WorldCom）、安然（Enron）、寶麗來（Polaroid）等曾經(jīng)盛極一時的世界行業(yè)巨頭在時代的洪流中紛紛折戟？

而如何打破組織慣性問題，對于主張不斷迭代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是對一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，除了產(chǎn)品、組織架構(gòu)和相關(guān)配套的戰(zhàn)略或許也必須成為完成自我迭代。而這種迭代，與產(chǎn)品的“拉新、留存、促活、營收”表現(xiàn)方式不同，目的卻一致——為了在不斷變化的市場中長足發(fā)展。

中年危機(jī)下，騰訊提早一年的變革

先從本次的話題的引子——騰訊說起。

馬化騰曾在2015年的世界互聯(lián)網(wǎng)大會中明確表示，騰訊每隔7年便會有一個比較大的調(diào)整。這么看來，這次騰訊的組織架構(gòu)調(diào)整提早了一年。從整部“騰訊史”來看，騰訊一共3次動刀組織架構(gòu)，而上一次是2012年。

2012年是中國互聯(lián)網(wǎng)的重要節(jié)點(diǎn)。根據(jù)工信部統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，2012年，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶凈增13004.1萬戶，達(dá)到76436.5萬戶。其中，手機(jī)終端用戶是中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的主體。CNNIC發(fā)布的《第31次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，截至2012年12月底，我國手機(jī)網(wǎng)民數(shù)量為4.2億，手機(jī)成為第一大上網(wǎng)終端。

自2012年調(diào)整后，騰訊從原來以產(chǎn)品為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級為事業(yè)群制，把業(yè)務(wù)重新劃分為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），整合原有的研發(fā)和運(yùn)營平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群 （TEG），后續(xù)又將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了WXG。

第二次的架構(gòu)調(diào)整，馬化騰在給員工的信中做出了說明，他表示：“這次調(diào)整的基本出發(fā)點(diǎn)是按照各個業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮‘小公司’的精神，深刻理解并快速響應(yīng)用戶需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機(jī)會；同時，各事業(yè)群之間可以共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺以及創(chuàng)造對用戶有價值的整合服務(wù)，力求在‘一個騰訊’的大平臺上充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。”

（騰訊2012年調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)圖，圖片來源網(wǎng)絡(luò)）

而近期被各大媒體和行業(yè)來回拆分解讀的騰訊第三次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，基本還是延續(xù)了那時確立的事業(yè)群式。即在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上進(jìn)行重組整合，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺與內(nèi)容事業(yè)群，保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群、微信事業(yè)群。

根據(jù)調(diào)整方案，騰訊的B端業(yè)務(wù)，將統(tǒng)一打包到了CSIG，涉及范圍包括：云、智慧零售、安全、地圖、醫(yī)療、物聯(lián)網(wǎng)、智能平臺等，即并入了原CDG企業(yè)發(fā)展事業(yè)群智慧零售戰(zhàn)略合作部；原MIG移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群安全、地圖、醫(yī)療、智能平臺等業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；原OMG網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群開放平臺部ToB相關(guān)團(tuán)隊(duì)；原SNG社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群云業(yè)務(wù)線、在線教育部、實(shí)驗(yàn)室群團(tuán)隊(duì)；原S1微瓴物聯(lián)平臺部、政務(wù)業(yè)務(wù)部。也就是說，這次的組織調(diào)整某種意義上來說還屬于“微調(diào)”。

（騰訊2018年調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)圖，圖片來源網(wǎng)絡(luò)）

戰(zhàn)略決定組織，綜合來看，騰訊總體的組織模式并沒有變動，調(diào)整的只是在新戰(zhàn)略下的不同的側(cè)重點(diǎn)。

馬化騰將這次調(diào)整可以歸結(jié)為三個關(guān)鍵詞：“革新”“升級”“騰訊邁向下一個20年的新起點(diǎn)”。同時他還直接表示，互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場通過連接，為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，下半場我們將在此基礎(chǔ)上，助力產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。

有業(yè)內(nèi)人士分析指出，在QQ日益呈現(xiàn)衰落趨勢之下，騰訊這種將發(fā)展較為不錯的內(nèi)容平臺與QQ等社交流量平臺融合發(fā)展的調(diào)整，不失為明智之舉，“在過去的一兩年里，相比OMG內(nèi)容平臺還不錯的發(fā)展勢頭，以QQ、QQ空間為主要核心的SNG越來越游離于騰訊的大戰(zhàn)略之外。”

戰(zhàn)略決定組織，而大勢決定戰(zhàn)略。這樣的改變，與其說是主動求變，不如說是已經(jīng)到了不得不變的情況。下半年以來，沒有夢想、水逆、中年危機(jī)、舒適圈等負(fù)面標(biāo)簽揮之不去。

（截止10月9日，騰訊一年股價實(shí)時行情圖）

最直接的表現(xiàn)便是今年騰訊的股價表現(xiàn)，截止10月10日，從今年1月最高點(diǎn)476.6港元已一路下滑到293.8港元，成為騰訊上市以來最大的股價跌幅。而受10月11日開始的大市影響，騰訊的股價更是跌幅慘重，最低跌至267港元。

不知道自我變革走出舒適圈的騰訊，能否得到市場的認(rèn)可。

和產(chǎn)品一樣快速迭代的小米組織架構(gòu)

和騰訊相比，小米不斷折騰組織架構(gòu)的頻率高了許多，從2016年算起，至少每年一次。“小步快跑、快速迭代”算是小米在產(chǎn)品上的八字箴言，而小米對組織架構(gòu)的態(tài)度似乎也能讓人感知到對這八個字的應(yīng)用。

小米上市前后，在一大波各類的輿論中，小米逆襲的故事最為人津津樂道，廣為傳播。而逆襲故事的開始，一般都始于下滑。

2015年，在高速發(fā)展的5年中，小米的估值飆升了180倍。也就是在這個階段，小米遇到了瓶頸，甚至用內(nèi)憂外患來形容也絕對不為過。

內(nèi)部的銷量越來越大意味著供應(yīng)鏈不能有絲毫閃失，而供應(yīng)鏈問題導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象，甚至讓被小米貼上了“饑餓營銷”的標(biāo)簽；而外部的競爭對手也越來越多、越來越強(qiáng)大，華為推出的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌榮耀成為小米強(qiáng)勁的對手，而OPPO和vivo也借助強(qiáng)大的線下渠道開始崛起。與此同時，芯片供應(yīng)商高通的一腳急剎車成為壓垮的最后一根稻草。

數(shù)據(jù)顯示，2015年小米定下的一年的總銷量目標(biāo)8000萬臺，最終只實(shí)現(xiàn) 7000萬+的銷量。主要原因或許就是供貨不足而非手機(jī)不好賣。與不斷變大的需求量形成對比，小米卻將每輪的開售量都定的很少。有消息稱，當(dāng)2015年的 “米粉節(jié)”當(dāng)天，黑色版小米5的備貨只有2000臺。

面對一直沒法解決、詬病已久的供應(yīng)鏈問題，雷軍決定親自接管。

2016年5月18日，雷軍發(fā)布了一封對小米來說至關(guān)重要的郵件——宣布架構(gòu)調(diào)整，任命小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁周光平擔(dān)任首席科學(xué)家一職，負(fù)責(zé)手機(jī)前沿技術(shù)研究。其此前負(fù)責(zé)的小米手機(jī)研發(fā)和供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)，今后將直接向雷軍本人匯報。

與此同時，雷軍還要求另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人讓出供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人一職，由他親自擔(dān)任。他親自與富士康、三星以及其他供應(yīng)商談判，確保小米不必等待零部件，穩(wěn)定生產(chǎn)。

這樣的調(diào)整和執(zhí)行后，小米確實(shí)卷土重來。2017年第二季度，小米手機(jī)的出貨量環(huán)比增長70%，達(dá)2316萬部，創(chuàng)造了小米季度手機(jī)出貨量的新紀(jì)錄。小米開始重新恢復(fù)了高速增長。“這是小米發(fā)展史上意義非凡的重大勝利。”雷軍說，“2017年是小米的逆襲之年。世界上沒有任何一家手機(jī)公司，銷量下滑之后能夠成功逆轉(zhuǎn)，除了小米。”

直到2018年9月13日，雷軍再次通過內(nèi)部郵件，宣布小米要進(jìn)行一次足跡架構(gòu)的調(diào)整，而這次距離最近的調(diào)整被譽(yù)為是小米成立以來最大的組織架構(gòu)變革。而這次調(diào)整，應(yīng)當(dāng)和一年前的那次調(diào)整打包在一起看。

2017年11月24日，雷軍通過內(nèi)部信的方式宣布組織構(gòu)架調(diào)整。此次調(diào)整涉及總裁林斌和高級副總裁黎萬強(qiáng)等人。原先負(fù)責(zé)小米網(wǎng)的總裁林斌轉(zhuǎn)而兼任小米手機(jī)部總經(jīng)理，直接向雷軍匯報，原負(fù)責(zé)小米市場和小米影業(yè)的黎萬強(qiáng)改任為品牌戰(zhàn)略官，同時出任順為資本投資合伙人，強(qiáng)化小米和順為在投資領(lǐng)域的協(xié)同。

有媒體注意到此次調(diào)整最值得關(guān)注的一點(diǎn)是，洪鋒、劉德、王川和祁燕升任公司高級副總裁，其中洪鋒、劉德、王川都為小米聯(lián)合創(chuàng)始人，此前職位是副總裁。早在幾年前，聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)已被晉升為高級副總裁。

當(dāng)時不少媒體分析，這次調(diào)整被外界認(rèn)為是為內(nèi)部少壯派提供了更多施展才華的空間。目前看來，這可能是少壯派的上前一步的鋪墊。

9月13日宣布的這次調(diào)整是小米上市之后的首次重大調(diào)整，也是成立以來最大的組織架構(gòu)變革。

雷軍在信中宣布，負(fù)責(zé)小米生態(tài)鏈業(yè)務(wù)的劉德、負(fù)責(zé)小米電視業(yè)務(wù)的王川不再掌管小米具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)的部門。小米新設(shè)集團(tuán)參謀部和集團(tuán)組織部，進(jìn)一步增強(qiáng)總部管理職能，并同時調(diào)整王川、劉德、洪鋒和尚進(jìn)等高管的工作分工；命高級負(fù)責(zé)那干脆洪峰為小米金融董事長兼CEO；原有電視部、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部等四個業(yè)務(wù)部重組成十個新的業(yè)務(wù)部，部門經(jīng)理直接向雷軍匯報。

（小米組織架構(gòu)調(diào)整圖，來源見圖片水印）

雷軍在內(nèi)部信中，多次強(qiáng)調(diào)了年輕人對于小米未來發(fā)展的重要。他表示，沒有老兵，沒有傳承；沒有新軍，沒有未來。雷軍同時介紹，本次任命的十多位總經(jīng)理中，80后占據(jù)大多數(shù)。

而這次的調(diào)整“大腦”和“肌肉”成為解讀的關(guān)鍵詞。大腦指的是新設(shè)的集團(tuán)參謀部和集團(tuán)組織部。聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王川和劉德分別擔(dān)任集團(tuán)參謀長和組織部部長，以此進(jìn)一步強(qiáng)化總部“大腦”的管理職能。而肌肉，指的便是把年輕干部推到一線的做法。

而這也可能僅僅是開始。雷軍在接受采訪時表示，小米的組織調(diào)整還會繼續(xù)：“這次是個重要的開端，的確才是開始。公司有近 20000 人，這次調(diào)整才涉及原來的四個部門（MIUI、互娛、生態(tài)鏈、電視）的 4700 多員工。手機(jī)部、銷售與服務(wù)部只是接收了一些分拆出來的團(tuán)隊(duì)，并不在這次調(diào)整范圍內(nèi)。”

同時，雷軍還表示，“未來2年內(nèi)，小米肯定還會陸續(xù)進(jìn)行一系列調(diào)整和優(yōu)化。你想，哪有一勞永逸、一步到位的組織調(diào)整。這是個漸進(jìn)的過程，也是需要在各個組織維度上都要全面進(jìn)行的工作。” 

從樹狀到大中臺：優(yōu)雅轉(zhuǎn)身的阿里

騰訊、小米這兩家企業(yè)近期的組織架構(gòu)調(diào)整中，不少人看出了致敬阿里巴巴的味道——騰訊的B端發(fā)力和小米的“接班人計劃”。

相比雷軍一言不合發(fā)內(nèi)部信宣布組織架構(gòu)調(diào)整的頻率，馬云還要“瘋”。坊間甚至有評比認(rèn)為馬云是最熱衷架構(gòu)調(diào)整的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，幾乎每隔一段時間就會傳出阿里巴巴架構(gòu)調(diào)整的消息。

2011年，一淘、天貓，三者從淘寶網(wǎng)拆分，團(tuán)購平臺聚劃算獨(dú)立運(yùn)營；2012年，設(shè)立淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、阿里云為七大事業(yè)群；2013年1月10日，拆分出25個事業(yè)部，以此給更多的阿里年輕領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會；2013年9月，阿里巴巴成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部，OS事業(yè)部升級為OS事業(yè)群，原B2C事業(yè)群總裁張勇出任阿里巴巴集團(tuán)COO，阿里巴巴CEO陸兆禧親自掛帥移動業(yè)務(wù)；2014年，阿里集團(tuán)COO張勇、原淘點(diǎn)點(diǎn)事業(yè)部總經(jīng)理王煜磊、阿里副總裁張建鋒得到重用……

阿里汽車總經(jīng)理曾對媒體表示：“阿里每年都會進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，就像過年一樣，不調(diào)整沒了年味。”

如果追溯近3年阿里巴巴的架構(gòu)調(diào)整，應(yīng)該從2015年年底的“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略說起。

2015年12月7日，阿里巴巴集團(tuán)宣布組織結(jié)構(gòu)全面升級，建設(shè)整合阿里產(chǎn)品技術(shù)和數(shù)據(jù)能力的強(qiáng)大中臺，進(jìn)而形成“大中臺，小前臺”的組織和業(yè)務(wù)體制。

同時成立阿里巴巴集團(tuán)中臺事業(yè)群，張建鋒擔(dān)任總裁，并且作為阿里集團(tuán)和螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一中臺體系的總架構(gòu)師，全面負(fù)責(zé)兩大集團(tuán)中臺體系的規(guī)劃和建設(shè)。阿里中臺事業(yè)群包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部。與此同時，張建鋒還將帶領(lǐng)兩個創(chuàng)新的社區(qū)化產(chǎn)品，閑魚和淘寶頭條。

阿里巴巴這樣闡釋中臺：建立多維度、高密度、快處理的超級“數(shù)據(jù)池”，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過梳理、分析，更精準(zhǔn)地描繪用戶畫像，包括人口屬性、地域分布、媒體接觸、興趣愛好、生活形態(tài)等多個方面，從而為前臺制定策略、優(yōu)化創(chuàng)新提供強(qiáng)力支持。

從“樹狀”管理結(jié)構(gòu)到“大中臺，小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制，目的就是為了適應(yīng)時代的變化和發(fā)展的需求。彼時調(diào)整后，作為前臺的一線業(yè)務(wù)會更敏捷，更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺形成強(qiáng)力支撐。

實(shí)際上，就是這個大中臺的架構(gòu)，便是為了達(dá)到即時調(diào)用和支持創(chuàng)新的作用，高內(nèi)聚、松耦合是其中的關(guān)鍵。

也就是說需要一定的內(nèi)聚，使得中臺向外輸出的服務(wù)相對完整，前臺調(diào)用之后能夠快速產(chǎn)生能力，交付服務(wù)；同時還需要松耦合，不同中臺中心之間沒有強(qiáng)關(guān)聯(lián)，不會因?yàn)闆]有調(diào)用A中心的某個服務(wù)、而使得B中心的服務(wù)無法實(shí)現(xiàn)。

這項(xiàng)戰(zhàn)略和阿里的云計算戰(zhàn)略升級密切相關(guān)，也奠定了阿里2B陣地戰(zhàn)的方式。有媒體分析阿里通過這次組織調(diào)整，實(shí)現(xiàn)云計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業(yè)務(wù)的全面獨(dú)立發(fā)展。同時，讓更多優(yōu)秀的年輕人承擔(dān)起更大的責(zé)任。

這之后阿里巴巴“大中臺”組織架構(gòu)沿用至今，從近幾年表現(xiàn)來看，這套組織架構(gòu)模式功不可沒。而近期騰訊、小米兩家企業(yè)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型中，也都開始看到了“大中臺”的味道。

“大中臺”的架構(gòu)形成后，阿里組織架構(gòu)調(diào)整的動作也未停下。

2016年年底，張勇將天貓與聚劃算整合，推出“三縱兩橫”架構(gòu)，即三縱為服飾、家電、快消；兩縱為針對天貓商家的營銷平臺和運(yùn)營中心。2017年1月13日，阿里巴巴集團(tuán)宣布組織結(jié)構(gòu)全面升級，全面擁抱“五新”即新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源戰(zhàn)略。

就像張勇在2017年年初的公開信中說：“不斷升級自我，時刻具備擁抱變化的熱情和能力，必須成為核心競爭力”。

華為的改變緩慢卻足夠穿透力

華為的組織架構(gòu)在30年的風(fēng)雨歷練中，已被推翻、重構(gòu)多次，在一次次的變革中已被眾人描述為“完成了系統(tǒng)思考和整體變革”。甚至一度成為商業(yè)暢銷書作者的朝圣圣地——《華為組織運(yùn)營方法論》《華為講管理》《班長的戰(zhàn)爭》《華為本質(zhì)》《華為你學(xué)不會》等書籍，都將華為的組織和管理作為樣板。

但真的有永遠(yuǎn)在高高在上的神壇的組織架構(gòu)么？

2016年8月15日，任正非發(fā)表內(nèi)部講話，他表示：華為三十年的“大限”就要到了。任正非稱，華為要想不死重獲新生，等待華為的就是一場大的改革，涉及組織、結(jié)構(gòu)、人才等諸多方面。任正非在講話中提議成立戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，“加強(qiáng)組織的血液循環(huán)”，通過結(jié)構(gòu)改革來實(shí)現(xiàn)未來華為運(yùn)作方式的轉(zhuǎn)變。

一直飽受爭議的余承東對變革和轉(zhuǎn)型的觀點(diǎn)，與充斥著“顛覆”“快速迭代”等關(guān)鍵詞的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對比后，看起來有些格格不入。

他認(rèn)為大公司的轉(zhuǎn)型是漫長的，同時，轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是觀念。他表示，“華為的思想、思路、習(xí)慣都需要改變，改變是最難的，尤其已經(jīng)形成長期習(xí)慣了以后。但這個轉(zhuǎn)變一旦完成了以后，華為的爆發(fā)力將會非常強(qiáng)。我現(xiàn)在干的事情就是幫助華為轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變習(xí)慣。”

而余承東對待轉(zhuǎn)型的觀念，與大部分傳統(tǒng)硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)靠攏的觀點(diǎn)類似。一位投資人曾這樣評價，“對于華為手機(jī)的未來，應(yīng)該重塑自己的觀念，從系統(tǒng)設(shè)備，轉(zhuǎn)向終端設(shè)備，來適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)公司的思維跟本事，而不僅僅是找到一個拯救自己的大兵瑞恩。”

華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在組織架構(gòu)上開始逐漸體現(xiàn)。

在《華為組織30年演變》一文中，解釋了華為組織架構(gòu)圖中股東會、董事會、輪值董事長等地位、負(fù)責(zé)板塊和具體內(nèi)容。

文中寫到：股東會是華為公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策；董事會是華為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進(jìn)的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán)，確保客戶與股東的利益得到維護(hù)；公司董事會及董事會常務(wù)委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當(dāng)值期間是華為公司最高領(lǐng)袖。監(jiān)事會主要職責(zé)包括董事/高級管理人員履職監(jiān)督、公司經(jīng)營和財務(wù)狀況監(jiān)督、合規(guī)監(jiān)督。

（華為組織架構(gòu)圖截至2017年12月31日，來源網(wǎng)絡(luò)）

2017年，在原有的運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)等基礎(chǔ)架構(gòu)板塊中，華為成立了Cloud BU。Cloud BU是云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營單元，負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競爭力，對云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。

2017年才入局云服務(wù)市場，但一年中成績顯著。數(shù)據(jù)顯示：截止2018年上半年，華為云收入同比增長700％，合作伙伴增長45％，已發(fā)展云服務(wù)合作伙伴6000家，云市場新增上架應(yīng)用872個。有專家分析，華為云能夠突飛猛進(jìn)的重要原因是，除了集團(tuán)高層重視外，集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)“籬笆墻”先打通，堅(jiān)定不移地走高端路線。

與騰訊、阿里巴巴、小米等原生互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，對“云”“5G”等新科技、新模式的嗅覺和起步相對緩慢，但執(zhí)行力毫不遜色。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在某些方面并不意味著落后和失敗。或許評判組織模式或組織架構(gòu)的好壞，合適與否才是關(guān)鍵要素。

百度：從All in AI到止步執(zhí)行

近幾年，百度的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中吸引了社會和行業(yè)大量關(guān)注和給予最大期望的變革，便是那場以陸奇為主導(dǎo)的“夯實(shí)移動基礎(chǔ)、決勝AI時代”戰(zhàn)略下的調(diào)整。

從2017年年初開始，以陸奇進(jìn)入百度為節(jié)點(diǎn)，百度對原有組織架構(gòu)的調(diào)整，部分與人工智能無關(guān)的業(yè)務(wù)被邊緣化。

到任一個月后，陸奇還將百度的業(yè)務(wù)梳理分劃為四個象限。以關(guān)鍵使命和非關(guān)鍵使命為縱軸，主航道和支持的護(hù)城河項(xiàng)為橫軸。縱軸區(qū)分的是與核心業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的程度，橫軸體現(xiàn)的則是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略級別劃分。而縱軸的“關(guān)鍵使命”項(xiàng)對應(yīng)的是夯實(shí)移動基礎(chǔ)，“非關(guān)鍵使命”項(xiàng)對應(yīng)的是決勝AI時代。

（百度的四個象限，本圖來源《財經(jīng)》雜志）

龐雜的百度業(yè)務(wù)通過這四個象限，被梳理了出了輕重緩急。具體來說，主航道指Feed流和人工智能兩大業(yè)務(wù)，代表百度的未來；護(hù)城河是指能夠讓主航道業(yè)務(wù)航行更穩(wěn)健的業(yè)務(wù)，起到護(hù)衛(wèi)艦隊(duì)的作用，是百度的現(xiàn)在。

根據(jù)這些“輕重緩急”的象限劃分，本來并列存在的業(yè)務(wù)也有了去留。

2017年上半年，百度先后將搜索體系的AI團(tuán)隊(duì)與AI研究院整合成立了AI技術(shù)平臺體系（AIG），將L3、L4及車聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)整合成立智能駕駛事業(yè)群組，將DuerOS團(tuán)隊(duì)獨(dú)立并升級成立度秘事業(yè)部。同時，在All in AI的思路下，2017年2月，醫(yī)療事業(yè)部被裁撤，2018年4月百度外賣出售，隨后百度糯米、百度金融、百度國際化等業(yè)務(wù)被拆分。

在這系列的調(diào)整中，百度的財務(wù)也開始回暖。數(shù)據(jù)顯示，2017年4個季度分別同比增長6.8％、14.3％、29％和29％，2018年Q1同比增長31％。也就是說，市值一度跌至500億美元的百度，在2017年10月沖破900億美元關(guān)卡，與陸奇所想要達(dá)到的千億市值無限接近。

變革的成績一路高歌猛進(jìn)中，百度繼續(xù)升級All in AI戰(zhàn)略。智能駕駛事業(yè)群組、百度AI技術(shù)平臺體系、智能生活事業(yè)群組相繼成立。而后形成了六大事業(yè)群平行的基本架構(gòu)。六大事業(yè)群組分別是搜索公司、AI技術(shù)平臺體系、智能駕駛事業(yè)群組、智能生活事業(yè)群組、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組和金融服務(wù)事業(yè)群組。

然而，百度的轉(zhuǎn)型和調(diào)整在一年后戛然而止。2018年5月，陸奇離開百度。虎嗅的《陸奇止步百度深水區(qū)》一文中提到了一個不愿具名的百度中層的看法：“想清楚變革的方向不困難，困難的地方在于你推動變革的過程太難了。你可能會說，我把組織架構(gòu)調(diào)了、把業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)了，剩下的就是執(zhí)行了，不是很簡單嗎？但你發(fā)現(xiàn)不是這么回事兒，很多隱形的東西是無法調(diào)的。陸奇做的所有的事情我們都能感受得到，所有員工都能感受得到，但阻力非常大。”

不少人將陸奇這次戛然而止的變革調(diào)整，形容為一次“觸礁”，而其中的關(guān)鍵是百度的文化。

與阿里、小米、騰訊等企業(yè)相比，百度掉頭的難點(diǎn)不問不在架構(gòu)調(diào)整，而在執(zhí)行。或許和華為一樣，巨輪掉頭的美好愿景無法單純寄托于一個拯救自己的大兵瑞恩。

小結(jié)

“不變革，就滅亡” 在外部環(huán)境快速發(fā)展的市場中，這句話已經(jīng)成為不少管理者自我嘲諷的名言了。

實(shí)際上，騰訊針對To B提出的看未來20年的調(diào)整、小米不斷讓年輕人走上前的思路、阿里的大中臺戰(zhàn)略、華為的云服務(wù)部門，這些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的巨頭紛紛調(diào)整組織架構(gòu)，都是為了應(yīng)對外部環(huán)境的改變，或者說能預(yù)見到的即將到來的改變而進(jìn)行的調(diào)整和變化。而人工智能（AI）、大數(shù)據(jù)（BIG DATA）、云計算（CLOUD）這三項(xiàng) “ABC”產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)成為當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不得不攻下的堡壘。

那么除了外部環(huán)境的改變，還有哪些企業(yè)組織變革的因素？

臺灣政治大學(xué)企業(yè)管理系教授黃家齊在所著的書籍中匯總了促使組織變革的六大要素，分別是就業(yè)人口本質(zhì)、科技革新、經(jīng)濟(jì)沖擊、競爭態(tài)勢、社會趨勢、國際政治局勢。其中，就業(yè)人口本質(zhì)因素匯總了員工文化背景分歧、人口結(jié)構(gòu)改變、人口老化、新進(jìn)人員技能不足等問題；科技變革對應(yīng)的是人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等相關(guān)的科技發(fā)展帶來的沖擊。

然而企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的原因大同小異，結(jié)果卻大相徑庭。從百度的案例中就能看到，一個企業(yè)成功調(diào)整組織架構(gòu)，完成業(yè)務(wù)梳理僅僅是一個開始。完成戰(zhàn)略目的、落地到執(zhí)行層才是企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整成功與否的關(guān)鍵評判標(biāo)準(zhǔn)。

黃家齊將抗拒變革的因素以個人和組織劃分為兩大類。而其中就組織方面來說，結(jié)構(gòu)性慣性、團(tuán)體慣性、傾向接受局部變革、威脅到專業(yè)人士、威脅到既有權(quán)力關(guān)系、威脅到既有資源分配，成為主要原因。

而其中，慣性和威脅成為主要關(guān)鍵詞，這也是現(xiàn)實(shí)狀況中阻礙企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的主要原因。

1.組織調(diào)整中慣性問題 

早在1977年，由邁克爾·哈南（M. T. Hannan）與約翰·弗里曼（J.H.Freeman）提出的《組織生態(tài)學(xué)》中最早提出了結(jié)構(gòu)慣性的概念。他們認(rèn)為結(jié)構(gòu)慣性來自于可復(fù)制和穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和慣例化是其基本構(gòu)成要素， 并指出結(jié)構(gòu)慣性的存在會阻礙企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中的適應(yīng)性變革。

經(jīng)過數(shù)百年間這個概念幾經(jīng)補(bǔ)充迭代，目前學(xué)術(shù)界認(rèn)為：企業(yè)組織慣性沿著“決策層面→資源層面→執(zhí)行層面→網(wǎng)絡(luò)層面”順次顯現(xiàn)出認(rèn)知慣性、戰(zhàn)略慣性、資源慣性制度慣性、流程慣性、慣例慣性、結(jié)構(gòu)慣性和關(guān)系慣性，文化慣性則貫穿于組織慣性顯現(xiàn)路徑的全程。而這里的慣性和陸奇曾經(jīng)用來形容百度的“肌肉記憶”異曲同工。

陸奇曾在入職歡迎宴上用關(guān)于自行車的故事，告訴新同事改變需要對抗“肌肉記憶”：任何組織都和人一樣，阻力來源于自己的你體內(nèi)的千千萬萬個已經(jīng)習(xí)慣執(zhí)行過往經(jīng)驗(yàn)的細(xì)胞，而在百度，這是四萬人集體根深蒂固的記憶。

而小米、阿里這類動不動就愛調(diào)整組織架構(gòu)的企業(yè)，他們的肌肉記憶和慣性，或許就是不斷調(diào)整和變革。

2.威脅到了企業(yè)既有“生態(tài)”

在雷軍發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布小米最新組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命的當(dāng)天，就有不少媒體的解讀在架空還是交棒之間徘徊游移。虎嗅撰文表示：“老兵”們逐漸交棒，不再負(fù)責(zé)一線業(yè)務(wù)，未來更聚焦于公司、集團(tuán)整體的發(fā)展。

這類的陰謀論不足為信，但觸痛或威脅到既有權(quán)力關(guān)系、資源分配是必然的。

余承東對華為的改造所面對的壓力，要不是有任正非的堅(jiān)定“護(hù)持”，結(jié)果應(yīng)該也和陸奇對百度的調(diào)整一樣——不了了之。

華為P1技術(shù)負(fù)責(zé)人李小龍則總結(jié)，余承東的一切變革，都在指向華為在功能機(jī)時代漠視用戶體驗(yàn)的問題。包括他逼著對智能機(jī)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)為零的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，去對標(biāo)三星的GALAXY團(tuán)隊(duì)，包括他總是對手機(jī)背后印的小字，LOGO的位置高一點(diǎn)還是低一點(diǎn)類似的細(xì)節(jié)嚴(yán)防死守。這讓一直習(xí)慣于B2B管理模式的華為團(tuán)隊(duì)苦不堪言。

這一點(diǎn)，在百度中表現(xiàn)得更為“慘痛”。陸奇進(jìn)入百度一個多月后，百度首席科學(xué)家吳恩達(dá)（Andrew Ng）在英文自媒體平臺Medium及微博、Twitter等個人社交平臺發(fā)布公開信，宣布自己將從百度離職。

而這些高管、專家的離職對百度產(chǎn)生的陣痛才開始。2017年5月，曾操盤百度內(nèi)容生態(tài)的副總裁陸復(fù)斌在朋友圈宣布即將離開百度；當(dāng)年9月，原百度研究院院長林元慶宣布離開百度自行創(chuàng)業(yè)……

不破不立，調(diào)整和變革本來就代表著對“既有生態(tài)圈”的威脅和沖擊，而這一方產(chǎn)生“反彈”需要如何應(yīng)對，應(yīng)當(dāng)在行動開始就想好了取舍。

哈弗商學(xué)院的John Kotter列出了管理者想要進(jìn)行變革時常犯的錯誤，其中包括了未建立需要進(jìn)行變革的危機(jī)意識；缺少有力的聯(lián)盟來主導(dǎo)變革；缺乏變革愿景，且未能有效地溝通此一愿景；未移除可能阻礙愿景達(dá)成的障礙；欠缺提供短期可完成的戰(zhàn)果；太早宣布勝利；未將表格扎根于組織文化中。

針對這八個問題Kotter制定了八個步驟來完成既定的變革計劃。

陳春花教授曾從眾多優(yōu)秀的企業(yè)中概括為三點(diǎn)：一是保持足夠的增長，以確保應(yīng)對變化的能力和空間；二是變革自己，用持續(xù)轉(zhuǎn)型表格來或許自己的生長；三是組從規(guī)律，遵從于市場的規(guī)律、客觀發(fā)展規(guī)律。

矩陣式、樹狀式、扁平式、事業(yè)群組式……怎么樣的組織架構(gòu)是最好的？實(shí)際上，一定的生命周期內(nèi)，針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，合適的才是最好的，而企業(yè)要做的便是去接受不斷的改變。