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2013年8月23日，微軟宣布史蒂夫?鮑爾默（Steve Ballmer）即將卸任公司CEO，華爾街給這位微軟第30號員工、比爾?蓋茨（Bill Gates）欽點的接班人在執(zhí)掌微軟13年后開出的成績單是――股價當日大漲8.61%。很諷刺，但也幾乎是微軟進入新千年后的全部縮影：這家年屆不惑的IT巨擘急需一場變革。

變革的確神奇地發(fā)生了。

當薩提亞?納德拉（Satya Nadella）在2014年初被任命為微軟歷史上第三位CEO時，沒有人會想到這個一年前還在飛經(jīng)濟艙的印度裔高管能成功引領一場轉(zhuǎn)型――微軟憑借在云計算領域的驚人增長直追領頭羊 亞馬遜 ，股價也在過去三年翻了一倍有余，漲幅遠超 思科 、 甲骨文 、 IBM 等一眾被認為老態(tài)龍鐘的巨頭，甚至超過了老對手 谷歌……

很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了云戰(zhàn)略，這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打?qū)嵉膽?zhàn)略、產(chǎn)品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。微軟這幾年的變革能為今天所有試圖轉(zhuǎn)型的大公司提供一些有益參考。

失去的十年？

微軟并不是不努力，相反，它非常努力地去抓住PC之后的每一波技術浪潮――微軟在2001年最早提出平板電腦這個產(chǎn)品概念，9年后iPad才問世；隨后將搜索上升到戰(zhàn)略地位，花大力氣推出Bing挑戰(zhàn)谷歌；2011年聯(lián)手當時還是全球銷量冠軍的 諾基亞 進軍智能手機，接著重金收購諾基亞繼續(xù)加碼；甚至在 Facebook 上市的兩年前，鮑爾默還親自飛到硅谷，跟當時只有26歲的馬克?扎克伯格（Mark Zuckerberg）洽談收購意向，當然，這個今天已經(jīng)成長為5000億美元市值的社交王國毫不猶豫地說了No。

和這一聲拒絕一同到來的還有手機業(yè)務的全線戰(zhàn)敗，收購諾基亞被證明是一個重大失誤，無論是硬件本身還是搭載的Windows系統(tǒng)，微軟在今天智能手機的市場份額幾乎可以忽略不計；谷歌在搜索領域一騎絕塵，Bing只在美國市場維系一點存在感；微軟的平板電腦Surface拖到2012年才發(fā)布，那時iPad已經(jīng)在全球賣了超過7000萬臺，所有人都認定 蘋果 才是這個領域的開創(chuàng)者……

這就是美國主流媒體和觀察人士一致認同的一個觀點――微軟失去了十年。

從結果看，微軟的確輝煌不再，遺憾連連。但就轉(zhuǎn)型本身而言，微軟變革的態(tài)度很積極。對于這家在上世紀末憑借Windows操作系統(tǒng)和Office系列軟件占據(jù)全球PC近90%市場份額的巨無霸來說，沒有躺在功勞簿上不思進取，光這一點，已經(jīng)不易。而且在鮑爾默擔任CEO的13年里，微軟的利潤翻了三倍，每年凈賺200多億美元，超過谷歌、Facebook和當時還在虧損的亞馬遜，科技公司里僅次于蘋果。從財務角度看，微軟也還是一家極其優(yōu)秀的公司。

唯一衰退的是影響力。微軟不再是人們眼中那種酷酷的科技公司了，它跟一切前沿科技和流行趨勢的相關性越來越弱，直接反應就是市值。即便是在剛剛經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)大泡沫的2001年，微軟依然以3650億美元的市值位居全球第二大公司，是前五名中唯一一家科技公司；五年后，微軟的市值縮水到2930億美元，排名退了兩位，但依然是前五名中唯一的科技公司；又一個五年過去了，2011年，微軟直接跌出了前五，蘋果晉級全球第二……

僅用“失去的十年”來評價微軟似乎并不全面，該認可的是轉(zhuǎn)型的意愿和嘗試，只是變革的結果乏善可陳。為什么坐擁百億現(xiàn)金、頂尖人才和強大的品牌號召力卻沒有在任何一個領域取得重大突破？矛頭最后指向了鮑爾默，這個銷售型CEO和技術型CEO蓋茨創(chuàng)立的微軟顯得越來越格格不入。在科技行業(yè)，一切重大戰(zhàn)略的早產(chǎn)、滯后以及錯失，本質(zhì)上都是領導者缺乏對關鍵技術和趨勢的掌控。

更重要的是，微軟在鮑爾默治下滋生了一種封閉、傲慢、反協(xié)作的企業(yè)文化，雖然看不見摸不著，員工也很少公開討論，但卻在一點點侵蝕微軟創(chuàng)新的根基，這才是變革的主要矛盾。董事會逐漸看清了這一點，并且最終付諸了行動。

發(fā)動一場“文化革命”

納德拉起初并不是第一順位的繼任者，排在前面的候選人很多，名頭一個個都比他大――福特CEO艾倫?穆拉利（Alan Mulally）、 高通 COO史蒂夫?莫倫科夫（Steve Mollenkopf）、1986就加入微軟、僅次于蓋茨和鮑爾默的三號人物保羅?馬里茨（Paul Maritz）……但因為種種原因，董事會看好的這幾位候選人最后都落了空。

蓋茨建議1992年加入微軟、負責云和企業(yè)級業(yè)務的納德拉接任。納德拉此前在微軟默默無名，但得到創(chuàng)始人的首肯還是讓外界對這位新任CEO抱有不小期待。

相對于鮑爾默的火爆脾氣，納德拉顯得安靜而謙卑，臉上永遠掛著一絲友善但同樣讓人難以猜透的笑容。納德拉上任后，并沒有大張旗鼓地重塑各條業(yè)務線，而是率先發(fā)動了一場“文化革命”。

“最終，任何一家企業(yè)成功的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映。”納德拉認為，文化不到位，戰(zhàn)略根本難以為繼（Culture eats strategy for breakfast）。他從內(nèi)部和外部兩個戰(zhàn)場打響了這場戰(zhàn)役：

內(nèi)部：“撥亂反正”

第一件要改變的“小事”是開會。鮑爾默時期的經(jīng)驗表明，從上至下的戰(zhàn)略灌輸如果離開了對產(chǎn)業(yè)的清晰洞察，即便有創(chuàng)新，也是偏離正道的創(chuàng)新，長此以往，來自一線的創(chuàng)新動力也會被逐漸消解。開會則是一個極佳的破局點。

之前的重要會議都是公司高管在大禮堂的講臺上“指點江山”，納德拉把它改成全公司范圍內(nèi)一連串的“黑客節(jié)”（hackathon，編程馬拉松），主角換成了每一位參與不同項目的一線員工，他們在現(xiàn)場向管理層展示這一個個項目到底都有哪些技術和產(chǎn)品亮點，并分享自己參與其中的真實感受，管理層變成了傾聽者。話語體系的方向一經(jīng)調(diào)整，整個組織的活力被重新激發(fā)。

除了重新激活工程師文化，完善對全體員工的KPI考核也是納德拉日程表上的重要事項。其中，最被員工深惡痛絕的是鮑爾默時期開始盛行的員工排名制度（stack ranking），即每到業(yè)績考核期，經(jīng)理們要對各自團隊的成員打分，這項考核的特別之處在于，不管這個團隊在考核期表現(xiàn)有多優(yōu)秀，團隊中一定要選出一定比例的“差生”――要么無緣獎金，要么直接走人。

這意味著在人才濟濟的微軟，如果一個團隊有五位在各方面都表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，在考核期也一定有一位被打差評。帶來的后果是，優(yōu)秀的同事開始拒絕合作，因為總有人要“犧牲”；情況惡劣的團隊，員工之間甚至會互相使壞，比如故意拖延進度、獨占資源或信息；更不用說，這樣的制度一定會帶來官僚主義，經(jīng)理的決定權變得至關重要，對一部分員工而言，與其兢兢業(yè)業(yè)做好本職工作，不如跟經(jīng)理們搞好關系……

員工排名制度最早在2012年8月就由《名利場》記者庫爾特?艾肯沃德（Kurt Eichenwald）曝光，但直到2013年11月，隨著鮑爾默在微軟的權力逐漸式微，人事部門才發(fā)全體郵件稱這一制度即將退出歷史舞臺。

納德拉上任后，明確了該制度的廢黜，并且在績效考核中新增了一個重要維度――對他人的貢獻率，即你本職工作完成得如何只是一方面，另一方面也看你在多大程度上協(xié)助了團隊其他成員。考核重點的轉(zhuǎn)變，大大改善了微軟內(nèi)部此前互相猜忌甚至明爭暗斗的不良風氣，團隊精神和協(xié)作意識重新成了工作的應有之義。

納德拉在微軟內(nèi)部推行的一系列大小措施，讓他很快獲得了員工的認可，即便此后主導了兩輪大裁員，現(xiàn)任和離任微軟員工對納德拉的滿意度仍然達到了驚人的93%，遠超行業(yè)平均水平。鮑爾默在離任時的員工滿意度僅為44%。

外部：“變樣”的微軟

對內(nèi)“親民”，納德拉的對外策略則是要展現(xiàn)一個不一樣的微軟。

經(jīng)歷了Windows史詩般的成功后，微軟內(nèi)部有個不成文的規(guī)矩――一切有可能損害Windows作為品牌和主營業(yè)務的行為都該被禁止。久而久之，微軟文化逐漸變得封閉，甚至傲慢。納德拉試圖改變這一根深蒂固的觀念，上任后旋即在iPad上推出Office應用，而且是免費使用。這在很多人看來幾乎是觸犯了微軟的天條：殺手級產(chǎn)品竟然先出現(xiàn)在競爭對手的平臺上，而且還免費！

納德拉想要傳達的信號很簡單――今天的微軟是開放的。其實看市場數(shù)據(jù)就一目了然，移動端只有蘋果iOS和谷歌Android兩大平臺，微軟想要繼續(xù)產(chǎn)生影響力，怎么可能不和這兩位合作？

作為“現(xiàn)金奶牛”的Windows固然重要，但又想守著傳家寶，又喊著要變革，左右手互搏太難了，Windows的優(yōu)先級必須下降。道理雖簡單，最難的是心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，納德拉選擇丟掉所謂的面子。之前微軟高管是不用蘋果或安卓手機的，納德拉上任后，不只是自己在產(chǎn)品演示時用了iPhone，高管們甚至為蘋果的一些活動站臺。

開放不只意味著承認差距、順應趨勢，也意味著主動合作，甚至是和你的競爭對手。微軟和Salesforce在SaaS（軟件即服務）領域競爭激烈，但微軟云Azure也專門給Salesforce開放了API接口，這在過去簡直不可想像。更讓人驚訝的是，曾經(jīng)被鮑爾默稱作“毒瘤”的免費開源系統(tǒng)Linux，納德拉卻擺出了熱烈擁抱的姿態(tài)，甚至喊出了“微軟愛Linux”（Microsoft loves Linux），因為今天Azure有相當比例的服務是架構在Linux系統(tǒng)之上。

即便是像高管度假這樣的非工作場合，納德拉也試圖傳達微軟正在改變的信號。過去，這樣的年度福利專屬于微軟的核心高管，但從2015年開始，納德拉邀請同年被微軟收購的電子游戲開發(fā)商Mojang和郵件應用Accompli的管理層一同參加，打破了長達數(shù)十年的例行傳統(tǒng)。

納德拉在微軟內(nèi)外部的種種舉措看似稀松平常，甚至有些過于細節(jié)，但招招直指微軟文化的核心問題。只有人對了，文化到位了，戰(zhàn)略才會順理成章。

“微云”告捷，挑戰(zhàn)開始

先說成績。微軟在2015財年云業(yè)務相關的收入不過80億美元，2017財年飆升至189億美元。其中混合云Azure的復合增速超過100%，Office 365（過去Office軟件是預裝或一次性購買，微軟賺的是授權和渠道銷售費；Office 365則是跨平臺的云服務，用戶采取訂閱方式，微軟賺的是月費或年費）個人版的付費用戶已突破2700萬。云服務收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%左右提升至2017財年的21%，微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務提供商。

雖然云業(yè)務早在鮑爾默時期就已啟動，但納德拉讓它真正一炮打響，不只是因為納德拉在出任CEO前碰巧負責的就是云和企業(yè)服務板塊，也不是因為微軟在錯過了眾多風口后碰巧逮住了云計算，而是工程師出身的納德拉對技術的發(fā)展趨勢更加敏銳。早在納德拉還在執(zhí)掌云業(yè)務時，就提出把全部精力投入到云上。

團隊并不理解，因為當時業(yè)務板塊還有諸如Windows Server這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)品線，萬一云這步棋又走錯了怎么辦？而且單純做軟件開發(fā)的話，一個操作系統(tǒng)的開發(fā)周期至少三年，云計算則對應著完全不同的技術架構，需要每天24x7的響應效率，能不能、或者值不值得轉(zhuǎn)過來？

納德拉說最壞的情況就是浪費一年，但務必要在云上全力以赴。等到納德拉升任CEO，所有的資源都向云傾斜――鮑爾默重金收購的諾基亞手機業(yè)務在2016年被納德拉低價轉(zhuǎn)手，意圖很明顯，微軟徹底放棄角逐智能手機；組織架構也做了全新梳理，2015年，云業(yè)務還只歸在其他商用服務（Commercial Other）這個二級業(yè)務板塊，此后單列為智慧云（Intelligent Cloud）一級業(yè)務板塊；天價收購全球最大職業(yè)社交平臺LinkedIn，將海量用戶和云業(yè)務的商用服務交叉構建新的應用場景；以及，不計成本地在全球鋪設數(shù)據(jù)中心……

戰(zhàn)略無非取舍、排序和資源配置，微軟的云戰(zhàn)略在納德拉的指揮下非常清晰：果斷砍掉沒有優(yōu)勢甚至已成負累的業(yè)務板塊；組織架構上理順關系，把云升至最高級；最后將資金、人力等全部“彈藥”集中于此。

敢賭是因為看得懂，納德拉上任伊始就提出“移動第一、云第一”（mobile-first, cloud-first），納德拉認為移動和云誰也離不開誰，沒有多平臺的移動場景，云就沒有存在的意義；沒有云計算的部署和能力，移動化也無法實現(xiàn)。當所有人都在移動端拼得面紅耳赤時，納德拉看到了云作為基礎設施的巨大潛力。

仔細翻看微軟近幾年的財報，會發(fā)現(xiàn)損益表一欄出現(xiàn)了一個比較大的變化。從2016年開始，微軟把收入部分細分為產(chǎn)品（Product）和服務及其他（Service and Other）兩大類，后者占收入的比重從2014財年的16%上升到2017財年的36%，產(chǎn)品收入的占比則持續(xù)下降。這一變化的意義是巨大的，產(chǎn)品為王強調(diào)的是一次性收入和市場占有率，服務為王則更看重可持續(xù)收入和提供一攬子解決方案的能力。微軟正在從一家以軟件為主的產(chǎn)品公司向以云計算為主的服務公司轉(zhuǎn)型。

明年，微軟的云業(yè)務收入將突破200億美元大關。上任三年，納德拉除了平穩(wěn)接棒，還帶領微軟取得了云計算領域的階段性勝利，至少華爾街對納德拉的表現(xiàn)非常滿意，微軟的市值在逐步向6000億美金的歷史最高值邁進。但現(xiàn)在就宣告微軟成功轉(zhuǎn)型還為時尚早，雖然云業(yè)務搶占了有利地位，但今天這個領域競爭已經(jīng)非常白熱化，玩家包括亞馬遜、谷歌、甲骨文、IBM，甚至包括中國的 阿里巴巴 和騰訊，這跟當年微軟獨霸PC市場的競爭環(huán)境已完全不同。微軟還能不能繼續(xù)保持競爭力？

2014年5月，納德拉首次以微軟CEO的身份在一場科技大會亮相，主持人問了一個尖銳的問題：作為CEO，如何評價過去的微軟一再錯失良機？納德拉沒有回避，他說最終能夠為微軟正名的只有成績，創(chuàng)新的證據(jù)就是創(chuàng)新本身，說再多漂亮話都無濟于事。對于納德拉和微軟，需要持續(xù)向人們證明的還有很多。