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1977年，我國恢復高考的第一年。當年冬天，壓抑了長達十年之久的570萬莘莘學子，終于有機會重新走入考場，徐祖榮就是其中一份子。那年，他23歲。

要說南方人聰明，徐祖榮短短4個月就啃完了高中數、理、化的幾十本課本，一舉考入上海旅游學院的酒店管理系。要知道，當年的錄取率僅有4.8%。

在大學，徐祖榮相當用功，英語與酒店管理齊頭并進，其中光《營銷策略》一讀就是5個版本。此外，你知道的，同班同學中，還有不少上過山下過鄉的老三屆，人生經歷極其豐富。從他們身上，徐祖榮學會了很多寶貴的人生經驗，度過了非常愉快的大學時光。

1981年，因為專業成績突出，他直接被分配到了錦江飯店。當時的大學生非常珍貴，尤其還是科班出身學酒店管理的更是鳳毛麟角，所以很多員工都高看徐祖榮幾眼。

不過，徐祖榮卻異常謙卑，即便領導安排他站前臺、掃客房、做傳菜員，到后廚刷盤子，都毫無怨言。

這樣的員工不提拔還提拔誰？果然，3年后的1984年，不到30歲的徐祖榮就被破格提拔為部門經理。此后10年，一路高升，最后做到了同屬于錦江旗下國際飯店的總經理。

1994年春天，錦江集團進軍海外，英語過硬的徐祖榮順理成章地成了舊金山分店的總經理。在美國雖然只有短短的2年，但是正是那2年，讓徐祖榮的人生觀、價值觀、生意觀發生了重大改變。

一、“美國夢都是騙人的”。到舊金山撿錢的傳說永遠成為了傳說，他雖然號稱總經理，但是既要當領位員、清潔工，還要修燈泡、送外賣，“活脫脫一個大管家”。

二、美國人民用不起。聘任當地勞動力要比聘任華人貴出2倍還多，迫使徐祖榮把成本意識貫徹到骨髓里，“盡可能壓縮人員，”否則只能干賠錢。

三、經濟型酒店是個好東西。在加州一號公路上，遍布一種叫做“汽車旅館”的經濟型酒店。樓層不高，但是房間寬敞，雖然沒有像樣的早餐，“頂多在總臺能領到兩片面包和一杯咖啡”，但是價格卻只有星級酒店的三分之億。

1996年春節，徐祖榮返回上海。當時，正值香港回歸前夕，全世界看中國，而中國就看上海。黃埔江對岸，浦東的標志性建筑“東方明珠”已經開始對外營業，上海的人氣達到沸點。

那段時間，杭州、南京、武漢、蘇州等10多個城市的300萬游客都涌進了上海。整個上海的酒店入住率超過了90%，訂酒店比現在訂火車票還難上10倍，“必須提前3周”。但是，抱怨聲依舊此起彼伏，“酒店那么貴，誰能住得起？”

“經濟型酒店的春天來了！”徐祖榮是何等敏銳，他馬上帶著5個同事，租了一間不到20平米的辦公室，開始籌備錦江之星，“定位平價酒店，價格在150-200元之間”。

商業模式是現成的，照貓畫虎就可以，“房間內設大小床，裝修統一采用歐式風格。”很快，距離南京路不遠的第一家店開始試營業。150元一晚？那不是跟不要錢一樣，于是天天爆滿。

“開酒店這么簡單？”徐祖榮很興奮，馬上著手籌備開第二家店。不過當月月底，財務總監就拿著報表過來訴苦了，“怎么還虧損50萬？”一個半月后，有客人開始投訴，“洗澡沒熱水”、“床總是咯吱咯吱響”、“電梯隔三差五就停用”。

與此同時，入駐的客人一天比一天少。“紙上得來終覺淺，光看還是不行，還要體驗！”為此，徐祖榮又一次去了美國，那次他呆了足足20天，來了個深度經濟型酒店考察。

這回他全明白了，師傅就是師傅，美國的汽車旅館能夠做起來是有原因的，即便床品、衛浴和選址都各有特色。“大衣櫥改為衣架、浴缸改為淋浴器、24小時供應熱水。”

最為關鍵的，汽車旅館都是開在高速公路旁，地理位置較為偏僻，“這樣就大大節省了租賃成本”。

回國第二天，徐祖榮馬上調整策略，“就把旅館開在錦江樂園旁邊的弄堂里，定價158元一晚。”

要知道，當時國內的酒店無非就是兩種，一種是星級酒店，價格都在500元以上，一般人消費不起。還有一種就是招待所，一晚上只要幾十塊錢，但是衛生條件很糟糕。

經濟型酒店打的就是這個插邊球！

結果，3個月不到，徐祖榮的錦江之星就實現了“弄堂里翻跟頭”，入住率一下子飆升到了85%，要知道，刨除旺季，星級酒店的平均入住率也就40%不到。此后開一家成一家，口碑越來越好，入住率穩定攀升到95%。到了1998年，上海已經開了5家分店。

“一花獨放不是春，百花齊放春滿園。” 嘗到甜頭后，徐祖榮決定走出上海。1999年6月，蘇州分店開始啟動。

為打好第一槍，徐祖榮親自赴蘇州督戰，而且一住就是半年。他給全體員工立下軍令狀，“入住率必須達到90%，餐廳每天營業額超過1萬元！”

在徐祖榮的辦公室懸掛著一副對聯，上聯“始終想著員工”，下聯“心中牽掛顧客”，橫批是“身體力行！”徐祖榮是這么說的，也是這么做的。

當時，蘇州店的大部分員工都是從上海本部調過去的，對蘇州人生地不熟。于是，隔三差五，徐祖榮就組織店長帶大伙到周邊旅游，“一到周末就把蘇州園林、古城、留園、太湖等地游個遍。”

每逢節假日，接待最后一批顧客后，他就組織全體員工一起聚餐，讓員工免費給家里打長途電話。

“對員工好，員工才會對顧客好！”但是光員工服務跟上去還不行，如何讓客房內部的配套設施也到位呢？徐祖榮給出的答案就是，“周到、周到、再周到”。

當時，有顧客抱怨，拖鞋就薄薄的一層紙，冬天穿了冰涼，夏天穿了一沾水就壞。徐祖榮馬上想出一招，“凡是冬天入住滿五天的客人全部送一雙棉拖鞋，春夏秋住滿五天的客人全部送一雙塑料鞋。”

此舉一出，既降低了成本，又提高了貴賓客戶的滿意率。

還有客人抱怨，“空調是壞的”。其實，空調是好的，只不過客戶不會用，“分體式空調開啟后制冷和制熱都需要3分鐘時間。”怎么辦？提前辦！“根據客人的預訂情況，提前開好空調。”

屋內設施搞定了，屋外的服務也要到位。2000年2月，有3個客人剛要結賬離開，天空突然下起了大雨，店長馬上送過去3把雨傘，女服務員更是跑去大馬路上為客人叫車，結果把其中一位腿腳不太利索的顧客感動得熱淚盈眶。

一到節假日，更有很多標準動作，如春節送湯團，端午送粽子，中秋月餅，圣誕大Party等等。

如此這般，客人能不買賬？很快，錦江之星就在蘇州站住了腳，入住率一度達到100%，餐廳一天的營收輕松超過2萬元。

蘇州店的一戰成名讓徐祖榮堅定了全國的擴張之路。同時，他也總結出一套自己的“獨門秘籍”。

第一是合理定位。把錦江之星打造成一個中檔產品、高檔服務的經濟型酒店，“健康、舒適、超值。”

第二是“加盟＋直營”。加盟費、管理費是實實在在的現金收益，但是直營是擴大品牌的關鍵，所以加盟與直營兩手都要硬。

第三是快速反應。根據入住率的情況，靈活推出會員卡制度，“住宿9折、餐廳8.8點、節假日房間緊張時優先預定、退房時間延遲2小時、會員積分可兌換代金券等等。”留住老顧客的同時吸引了更多的新顧客。

此后的3年，錦江之星在全國快速擴張，一年就新開連鎖店50家。到了2005年底，分店規模已經達到110家，成為了國內第一個單店超過100家的經濟型酒店。

不過此后，如家、漢庭、七天等連鎖經濟型酒店相繼崛起，而且背后的操盤人均是超豪華的海龜團隊與超強大的國際資本。

如家在2007年收購了北斗星酒店后，客房數開始遙遙領先，又在2年后推出了中高端的“和頤酒店”。七天在2009年上市后便開始了加速擴張，一年新開分店就超過100家。漢庭改走多元化路線，相繼推出了“漢庭全季”、“漢庭快捷”、“海友客棧”等，覆蓋了中高端到快捷的所有價位。

一時間，經濟型酒店行業短兵相接，很快陷入慘烈的價格戰。

事實上，徐祖榮也在嘗試發展其他等級的酒店業務，如包括價位在300-500元之間的白玉蘭酒店和500元以上的錦江都城商務酒店。

但是，光靠戰術還不夠，必須在戰略上有所突破。這時候，徐祖榮果斷決定開辟第二戰場。

突破口就在超經濟酒店。

當時，國內的酒店市場已經實現從經濟型到中高端全部覆蓋。唯一的盲點就是青年學生、年輕白領和工薪一族。于是，2009年伊始，徐祖榮決定率先推出“超經濟酒店”百時快捷，搶占這一客戶群。

“超經濟酒店”在房間布局上比經濟型酒店更為緊湊，客房只有12平方米。為進一步節約空間，還引入了高低床、榻榻米等設施。

服務人員的配置也是精簡到最低，“不超過15人”，大部分服務通過顧客自助解決，“自動售貨機供應食品、飲料、日用品等”。

最后，也是最重要的一點，“超經濟”體現在更為低廉的客房價格上。當時，百時快捷酒店的房價基本在100元左右。

但是，想要鎖定年輕的群體，光靠價格吸引還不夠，必須緊緊跟上他們的需求。

2012年以后，年輕人跑馬拉松成為時尚。于是，徐祖榮決定提供免費跑步福利，“提供酒店周邊最優跑步線路圖、醫藥箱、食品、飲料、毛巾、雨具，以及城市賽事報名綠色通道。”

得年輕人者得天下。4年后的2016年，錦江之星在全國的酒店數已經突破了1100家，遍布全國31個省市的300多個城市，客房總數超過13萬間，市場估值超過400億。

扎根酒店行業36年，創造了中國酒店史上多個第一，20年把錦江之星打造成行業的領航者，這就是徐祖榮。

來源：微信公眾號 碩士博士圈