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近日，理想汽車連續三日發布了“AI Talk”，理想汽車創始人、CEO李想接受了騰訊科技的采訪。

當被問到如何看待理想MEGA失利時，李想從小到大分析了三個方面的原因。

李想簡單思考了3秒后表示，分兩個階段：第一階段是看到一些更表面或者眼前能解決的問題；后面，我們看到的是當時一些選擇帶來不可改變的東西。

先說一些小問題，比如我們錯判了MEGA市場規模。

我們認為MEGA可以在50萬以上乘用車里去吃。L9發揮了這樣的作用，既能搶轎車，又能搶MPV，還能搶SUV。

但MEGA出來，我們發現，這個判斷有問題。因為MEGA太長了，有5米3，用戶群相對窄一些。我們確實搶了很多豪華MPV用戶，但普遍都是長期MPV使用者買MEGA，非常滿意。

但并沒有從太多其他轎車、SUV人群搶到屬于MEGA的用戶。因為他們自己開的時候，更愿意開SUV和轎車，這個尺寸停車更方便，倒不是因為造型。

這意味我們只能在50萬MPV里搶市場。50萬以上MPV，一個月是4000輛，我們今天做到1000輛，25%市場份額，可能還會再大。但哪怕我們吃掉50%，也就是一個月2000輛市場份額。

第二個問題是我們對純電的理解還是不夠，尤其對充電樁怎么建。

我們開始認為，只要在高速建充電樁就可以了，不需要在城市建。但我們忽視了一個問題，車主的交際圈，比如他在二線城市居住，他去一線城市交際，除了路上要充電，這些城市也要能充到電。

他的時間很值錢，他不愿意跟網約車司機擠在那里，等一個多小時充電。我們充電樁建的數量遠遠不夠。

問題是機會。充電樁流程體驗也非常差，早期，MEGA關于充電站的NPS（凈推薦值）只有30多分。

我們一直優化，開足夠多站點，優化每個細節，包括站位，包括軟件做得順暢。

我認識非常多北京MEGA車主，家里有多輛車，過去去阿那亞、北京周邊開燃油車，今天他們開MEGA。

也因為我們對充電的理解和充電體系的建設，包括充電從App上如何給大家構建安全感，也包括我們除了自建，還把大量、高質量充電樁認證以后加入這個體系，用戶只需要花積分就可以使用。作為高端純電車體驗，我們應該是非常領先了。

如果再往外站出來看，很重要的是，我們經歷了一個重要階段。

我最開始創辦這家公司，招的最多的人是創造好產品，以這樣的人為主，這些最優秀管理人才是這么鍛煉出來的。所以我們做了理想ONE，并把L系列做得非常成功，L9各方面都是天花板。

L9在2022年9月出來，這些天花板是因為我們從2019年就開始構建平臺化能力，并且從2020年開始堅定投資，這么多年把這些東西做出來了，才出來L9這樣的產品。

包括從全世界招募設計團隊，最開始設計團隊都是中國人，后來有了Ben（理想汽車高級設計總監Benjamin Baum）這些頂級設計師加入，把能力提升。

所以，L9出來是一個震撼世界的產品，L8、L7、L6也享受到這個好處。相當于，我們有收入開始從2020年，大概用了三年多就做到一年超過1000億收入。

但是，L9出來，我們遇到一個很大問題：運營能力完全跟不上。

當時運營能力還是我當年做汽車之家那幾十億、接近100億規模的運營能力，并沒有大幾百億甚至上千億的運營能力。

我舉例，我們招了很多大公司同事來了以后，他們說這件事怎么做？有沒有什么流程？我應該怎么入手？這些人后來都變成我們流程的建設者了。

我們要想把運營體系支撐一個千億規模，我要建立體系。我得先把路修好，車才能跑順，而不能靠大家背井蓋、背樹，那這個公司沒法運作了。

最好的方式是什么？讓過去這些做產品、做業務最優秀的人來主導變革——去修研發領域的路，修銷售領域的路，修管理領域的路。

所以這段時間，我們把最重要的人才，范皓宇、劉杰……都調去提升運營能力了。

我們產品創造領域缺少了一些大將軍。雖然后來長出來一些將軍，但當時那些將軍是最強的一幫將軍。

李想復盤50多萬的理想MEGA失利：從小到大三個原因