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文|吳俊宇

1990年，邁克·波特在《國家競爭優(yōu)勢》中第一次提出了“產(chǎn)業(yè)集群”一詞。

他提到，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達(dá)的經(jīng)濟體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。

根據(jù)邁克爾·波特的定義：

產(chǎn)業(yè)集群是在某一特定領(lǐng)域內(nèi)互相聯(lián)系的、在地理位置上集中的公司和機構(gòu)的集合，完整的產(chǎn)業(yè)集群可能延伸到銷售渠道的經(jīng)銷商、原料供應(yīng)商及與技術(shù)或者投入相關(guān)的公司與部門。

產(chǎn)業(yè)集群很多時候因為和城市帶、交通線路有著很強的聯(lián)系，往往呈現(xiàn)帶狀分布，因此也經(jīng)常以“產(chǎn)業(yè)帶”的形式出現(xiàn)。

“產(chǎn)業(yè)帶”和中國制造聯(lián)系在一起的時候，往往成了一個很特別的現(xiàn)象——它事關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展以及下沉市場消費升級等一系列問題。

過去的幾十年，散布全中國的各個產(chǎn)業(yè)帶為全世界人民源源不斷的生產(chǎn)商品，它們?yōu)橹袊暙I了外匯和就業(yè)，成為了這個國家經(jīng)濟發(fā)展的重要基石。

如今，在網(wǎng)絡(luò)化、信息化、數(shù)字化的浪潮下，中國產(chǎn)業(yè)帶也進入到了轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時刻。今年的618，中國產(chǎn)業(yè)帶商家在聚劃算天天特賣搶到4.66億筆訂單，和諸多國內(nèi)外大品牌一道，占住了618的C位。

站在數(shù)字時代十字路口的中國產(chǎn)業(yè)帶，眼前有了明確的前進方向。

一

產(chǎn)業(yè)帶的掙扎

了解中國制造業(yè)的人都知道，中國的制造業(yè)大部分是以產(chǎn)業(yè)帶集群分布的，每一類商品都能找到源頭產(chǎn)地，而且企業(yè)集群現(xiàn)象顯著。

比如說，布類包裝、紙類包裝集中在浙江蒼南產(chǎn)業(yè)帶，企業(yè)總數(shù)達(dá)到了3000家。

汽摩配件、品牌五金集中在浙江金華產(chǎn)業(yè)帶，企業(yè)總數(shù)達(dá)到了10000家。

雨傘、太陽傘、禮品傘則是集中在浙江上虞產(chǎn)業(yè)帶，企業(yè)總數(shù)達(dá)到了6000家。

如果以每一家企業(yè)員工數(shù)在50人左右來算，每一個產(chǎn)業(yè)帶可能會帶來數(shù)萬甚至數(shù)十人就業(yè)人口。可以說，中國實體經(jīng)濟其實就是由這樣一個個產(chǎn)業(yè)帶所構(gòu)建的。

產(chǎn)業(yè)帶的崛起和衰落，往往決定了一個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、家庭生活水平。

2014年《中國紡織》雜志在《一個集群的衰落與掙扎》一文中曾講述了陜西省紡織工業(yè)產(chǎn)業(yè)帶由盛轉(zhuǎn)衰的故事。

這個紡織產(chǎn)業(yè)帶的問題出在出口訂單減少、開辟國內(nèi)市場進展緩慢、面料配套企業(yè)匱乏、創(chuàng)意設(shè)計能力有限，最終面臨發(fā)展瓶頸，區(qū)域內(nèi)數(shù)個原本以紡織工業(yè)為生的多個城市最終失去了原本的支柱產(chǎn)業(yè)。

產(chǎn)業(yè)帶興起或掙扎在國內(nèi)幾乎是普遍現(xiàn)象，每一個產(chǎn)業(yè)帶都會面臨周期。尤其是在今天外貿(mào)增速下滑，勞動力成本提升的大環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)帶正在面臨考驗。

一個產(chǎn)業(yè)帶的衰退幾乎有著固定的路徑。

首先是外貿(mào)訂單減少，市場需求縮減，最終導(dǎo)致集群產(chǎn)品的滯銷及市場份額的逐步喪失；

緊接著集群內(nèi)企業(yè)逐步大量破產(chǎn)退出市場，集群因為企業(yè)數(shù)量漸行漸少，企業(yè)協(xié)同效應(yīng)斷裂消失等等，最終整個產(chǎn)業(yè)集群退出市場，形成產(chǎn)業(yè)空白區(qū)；

最后原本的就業(yè)人口大量轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)業(yè)，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟支柱斷裂，最終導(dǎo)致城市的衰退。

產(chǎn)業(yè)帶的問題到底出在哪里？我想大概是這么三種情況。

找不到銷路；賣不對貨路；提不高效率；

產(chǎn)業(yè)帶里的企業(yè)往往是中小企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者多為60、70后的“創(chuàng)一代”草根。過往生產(chǎn)往往老板拍腦門決定，靠過往線下的經(jīng)驗，沒有大數(shù)據(jù)支撐。

中小企業(yè)之間雖然有產(chǎn)業(yè)協(xié)同，但是這種協(xié)同不夠緊密，各個企業(yè)各行其是，最后產(chǎn)業(yè)帶之內(nèi)不僅僅資源浪費眼中，產(chǎn)業(yè)帶對外部市場需求也缺乏明確認(rèn)知。

某種意義上說，拯救一個產(chǎn)業(yè)帶，其實就等于是在拯救城市和就業(yè)。

二

C2M的重塑

今年天貓618期間，聚劃算旗下天天特賣給產(chǎn)業(yè)帶帶去了4.66億筆訂單，618賣的最好的前50個中國產(chǎn)業(yè)帶，有49個加入了天天特賣的C2M生態(tài)。

所謂C2M其實指的是Customer-to-Manufactory，也就是顧客對工廠模式。

它所強調(diào)的邏輯是消費者需求對供應(yīng)鏈的反向拉動。

過去產(chǎn)業(yè)帶的制造業(yè)廠商，不是貼牌，就是代工。往往只具備加工、組裝、制造能力，干著附加價值最小的事情，處于微笑曲線最底端。

在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中，制造業(yè)廠商處在微笑曲線的底端，大部分的利潤被品牌方、渠道方拿走，附加值較低。隨著國內(nèi)人工成本的上升，利潤空間被進一步擠占，一旦產(chǎn)品的市場價格下降或需求萎縮，企業(yè)基本很難翻身。

這些年來產(chǎn)業(yè)帶面臨的問題普遍是這樣的。某種意義上看，這些年來制造業(yè)之所以每天叫苦不迭，正是在面臨這種“結(jié)構(gòu)性危機”，它是不可逆的。

但是C2M的價值在于，把研發(fā)、設(shè)計、品牌、渠道、金融這些微笑曲線附加價值較高的部分為企業(yè)補上。企業(yè)依舊專注于生產(chǎn)，研發(fā)、設(shè)計、渠道、金融甚至工廠的數(shù)字化升級，全都由電商平臺來賦能。

針對廠家無法準(zhǔn)確快速探知市場動向和需求的問題，運用數(shù)據(jù)將零散但同時有共性的需求“集采”為有一定規(guī)模且有規(guī)律的需求信息輸送給廠商。

將設(shè)計者、生產(chǎn)者、消費者聯(lián)系起來，尋求產(chǎn)品的設(shè)計及改良方案，規(guī)避數(shù)據(jù)無法獲得或獲得滯后、供求不匹配的弊端。

去年底，產(chǎn)業(yè)帶工廠從天天特賣搶到的訂單不足每月1000萬筆，如今，這個數(shù)字變成日搶2000萬筆，半年成長60倍。

從這個角度去看，天天特賣已經(jīng)是中國C2M的第一平臺。

天天特賣之所以對產(chǎn)業(yè)帶有如此強勁的賦能效應(yīng)的核心原因很簡單。

1、足夠樣本的消費者數(shù)據(jù)

有了數(shù)據(jù)才能夠清楚消費者到底想要什么樣的產(chǎn)品背靠著7億用戶，淘寶的每一個評論、每個搜索對于商家都有巨大價值。

舉個簡單的例子，淘寶大數(shù)據(jù)顯示，中國消費者對熱水壺這個產(chǎn)品，對噪音的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于燒水時間。就這簡單的一個指導(dǎo)，就足以讓商家“恍然大悟”，了解接下來的產(chǎn)品改進方向。

2、具有工廠、供應(yīng)鏈數(shù)字化改造能力

可以通過數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)到底應(yīng)該如何改進產(chǎn)品、柔性生產(chǎn)等。天天特賣背靠阿里云IoT，在打通產(chǎn)銷數(shù)據(jù)的經(jīng)驗上，已經(jīng)十分豐富。

3、營銷端要接得住，具備售賣能力

能夠支撐預(yù)售訂單的確定銷量，可以帶來足夠的消費者曝光和品牌建設(shè)。

4、正品心智，幫助產(chǎn)業(yè)帶商家更好樹立品牌

單純的產(chǎn)業(yè)帶制造企業(yè)缺乏品牌，缺乏大平臺背書，品牌很難得到公眾認(rèn)可。天天特賣價值便在于扭轉(zhuǎn)這一局面。

事實上，天天特賣的C2M模式不管在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展以及下沉市場消費升級，都帶來了非常積極的效果。

比如說，2018年底在天天特賣的數(shù)據(jù)指導(dǎo)下，福建一家名為“萃植軒”的日化清潔品牌改進了產(chǎn)品成分，不僅減少了化學(xué)成分對衣物纖維的破壞，還降低了15%的生產(chǎn)成本。

幾年前還因品牌突圍不力而焦慮重重的福州日化家清產(chǎn)業(yè)帶獲得了新生，避免了整個產(chǎn)業(yè)帶衰落的風(fēng)險。

寧波最大的電動牙刷生產(chǎn)基地賽嘉電器自2003年成立以來一直以外貿(mào)訂單為主。今年起，賽嘉的國內(nèi)市場訂單份額大概率將超過海外。

因為在聚劃算的推動下，賽嘉僅618狂歡日三天，天貓店銷售額就達(dá)到了去年同期45倍。電動牙刷整個產(chǎn)業(yè)都落地到了三四線城市，成為小鎮(zhèn)青年的新生活方式。

在這兩個故事中，C2M模式讓下沉市場得到了消費升級，讓制造企業(yè)得以轉(zhuǎn)型升級，讓產(chǎn)業(yè)帶乃至城市經(jīng)濟重新運轉(zhuǎn)起來。

三

制造業(yè)的終局

阿里學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴教授是C2M概念的提出者。他甚至有這樣一個觀點：

C2M模式是未來制造業(yè)的終局。

“終局思維”這個詞的意思在于，學(xué)會“倒著思考”，預(yù)期3年、5年甚至10年的未來，再來確定當(dāng)下最重要的事情。

如果采用終局思維去思考就會發(fā)現(xiàn)，你需要根據(jù)事物整體發(fā)展趨勢，穿越層層阻隔，直接得出結(jié)果，透過結(jié)果來推導(dǎo)現(xiàn)在所需要采取的策略。

如果你去看制造業(yè)的終局，會發(fā)現(xiàn)，其核心在于“增效降本”。

要做到“增效降本”無非就是兩個問題。

1、迅速響應(yīng)消費者的需求，做到需求匹配；

2、用IoT技術(shù)打造的柔性供應(yīng)鏈，降低物流和庫存成本；

用國內(nèi)管理學(xué)研究者穆勝的話來說：

相對于C2B，C2M去掉了“B”這個中間環(huán)節(jié)，消費者在平臺上表達(dá)需求，制造商來滿足需求，顯然更進一步。甚至在線的智能制造系統(tǒng)可以改造出若干的智能工廠，并在線上實現(xiàn)連接，形成柔性的分布式生產(chǎn)力，甚至整合設(shè)計、金融、原料等參與者，打造一個“大生態(tài)”。

現(xiàn)在很多喊C2M的平臺，要么沒有工廠、供應(yīng)鏈數(shù)字化改造能力，要么沒有營銷爆發(fā)能力，要么兩者都沒有。

但這恰恰正是天天特賣的獨特優(yōu)勢，也是阿里將天天特賣劃至聚劃算陣營的重要原因。

從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展以及下沉市場消費升級的角度看，C2M甚至可能是未來的最佳模式。

聚劃算天天特賣，似乎讓我們看到了終局方向。