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學(xué)習(xí)馬云，重塑京東。  學(xué)習(xí)馬云，重塑京東。
Tech星球(微信ID：tech618) 文 | 王琳 頭圖 | IC Photo   想要一家公司基業(yè)長青，僅僅靠founder的力量是遠遠不夠的。   經(jīng)過2018年的黑天鵝事件后，劉強東深諳此理。過去一年，他甚少露面，但關(guān)于他從子公司卸任的消息卻頻頻不斷。據(jù)不完全統(tǒng)計，去年11月以來，劉強東已經(jīng)卸任12家公司的高管職位，而最近一次尤為引人關(guān)注的，是卸任京東數(shù)科運營主體京東數(shù)字科技控股有限公司的法定代表人和董事長。
而他一手創(chuàng)辦的京東，正在徐雷、王振輝、陳生強、辛利軍、余睿等一眾年輕人的帶領(lǐng)下重回巔峰。2018年的最后一天，京東股價停留在22.27美元，目前，這個數(shù)字則提升至38.51美元。   劉強東應(yīng)該非常清楚，京東能不能再上一個臺階，很大程度上取決于能不能構(gòu)建一套新的適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)下半場的組織，而這取決于創(chuàng)始人本人的胸懷、格局、觀念，更需要劉強東逐漸完成身份和角色的轉(zhuǎn)換。   幸運的是，如今，他已經(jīng)在路上。  
頻繁卸任   劉強東很久沒有在公開場合露面了，最近關(guān)于他本人最多的消息就是卸任。   天眼查數(shù)據(jù)顯示，2月27日，劉強東卸任京東數(shù)科運營主體京東數(shù)字科技控股有限公司的法定代表人和董事長。京東數(shù)科CEO陳生強接任法定代表人，京東集團CHO（首席人力資源官）余睿接任董事長。   京東數(shù)科，前身為京東金融，于2013年10月獨立運營，2017年8月正式完成VIE拆分成為獨立個體，2018年9月更名京東數(shù)科。京東數(shù)科CEO陳生強此前曾透露，京東金融2019年在收入和利潤上同時實現(xiàn)高增長，已經(jīng)連續(xù)2年實現(xiàn)盈利。   企查查信息顯示，劉強東此前為京東數(shù)科最大股東，持股比例為20.86%。變更后，宿遷東泰錦榮投資管理中心（有限合伙）持股比例為14.67%，而劉強東本人持股比例為14.02%。   事實上，這是2020年以來，短短兩個月內(nèi)，劉強東卸任第8家公司高管，如果時間線拉長一點兒，這已經(jīng)是去年11月以來，劉強東卸任的第12家公司。                不過，這次卸任不同尋常。過去，劉強東更多的是卸任京東旗下娛樂傳媒公司、拍拍網(wǎng)等關(guān)聯(lián)公司、以及京東物流和京東云全資子公司的經(jīng)理/總經(jīng)理職位，即便是去年12月，劉強東也僅僅是卸任了京東物流運營主體北京京邦達貿(mào)易有限公司的總經(jīng)理一職。   而這一次，劉強東則直接卸任了京東數(shù)科運營主體（京東三級火箭之一）的法定代表人和董事長，放權(quán)的意味明顯。  
退居幕后   劉強東不止一次想過放權(quán)。   2014年，京東上市，劉強東“意識到管理瓶頸”之后，曾選擇赴美留學(xué)。但隨后，京東股價一路下跌，劉強東發(fā)現(xiàn)多管理者不作決策，大量事情議而不決，于是，閃電回歸。   在他的帶領(lǐng)下，京東的股價迅速走高，2017年7月26日，市值達到659.5億美元，直逼百度。 與此同時，2017年Q1，京東實現(xiàn)了非美國通用會計準則下（Non-GAAP）凈利潤14億人民幣，在此之前，京東已經(jīng)連續(xù)虧損了11年。   外界一直擔(dān)憂的是，京東沒有二號人物，如果沒有劉強東，京東該怎么辦？這種擔(dān)憂，在2018年美國明尼蘇達遭遇黑天鵝事件后愈發(fā)顯著。彼時，擔(dān)憂引發(fā)連鎖反應(yīng)，2019年年初，京東基石投資者高瓴資本退出京東大股東。高瓴是京東的主要資本來源之一，曾在京東早期重金投資3億美元，在京東自有物流建設(shè)中扮演了非常重要的角色。   京東該怎么辦？劉強東的做法是火速改革。在集團架構(gòu)上，京東目前下設(shè)京東零售子集團、京東物流子集團、京東數(shù)科子集團、京東健康子集團；在人員配置上，老的職業(yè)經(jīng)理人（CTO張晨、首席公共事務(wù)官藍燁、首席法務(wù)官隆雨等）“出局”，徐雷、王振輝、陳生強、辛利軍（京東商城、京東物流、京東數(shù)科、京東健康CEO）等一批年輕人走上前臺。   劉強東本人則開始第二次退居幕后。過去一年，原本經(jīng)常活躍于公眾場合和各大社交平臺的他惜字如金，就連京東的主場618，也是徐雷出面。唯一的一次公開露面，是2019年中旬，劉強東帶團隊前往西藏市場考察，推進在拉薩建立專門的倉儲物流配送倉庫。   業(yè)務(wù)梳理，人員調(diào)整后，京東重新回到增長軌道。業(yè)績上，2019年前三個季度，凈收入同比增速分別達到20.9%、22.9%、28.7%；業(yè)務(wù)上，京東與微信續(xù)約成功，拼購正式更名為京喜，成為下沉市場的另一個重要抓手。   而在此次疫情期間，自建物流發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。京東超市相關(guān)品類供應(yīng)充足，糧油成交額同比增長15倍，牛奶品類成交額同比增長300%，飲用水成交額同比增長200%。   最重要的是，京東可以借此機會進一步深挖下沉市場。據(jù)悉，京東物流可在全國300個城市，上千個核心區(qū)縣下單收貨。而疫情初期，京東快遞仍在全國近150個城市持續(xù)開展攬收及派件，京東物流的優(yōu)勢進一步凸顯。  
接棒的年輕人   事實上，劉強東本人也早就意識到，京東不可能永遠“系于一人”，應(yīng)該建立一套自我運轉(zhuǎn)、自我發(fā)展的體系，同時他希望通過放權(quán)可以培養(yǎng)出有戰(zhàn)略思考能力、可自主決策的高管團隊。   劉強東正在搭建一套屬于京東自己的，可以完全信任的管理團隊。目前：徐雷執(zhí)掌京東零售，王振輝掌舵京東物流，陳生強管理京東數(shù)科。   從履歷上來看，不難發(fā)現(xiàn)，這三人都是京東集團的老將，徐雷和陳生強均在2007年加入京東（徐雷曾于2009年-2010年短暫離開），王振輝于2010年加入京東，可以說，某種程度上，他們都經(jīng)歷了京東從創(chuàng)業(yè)公司到上市的過程。他們也完全符合劉強東用人的標準：忠誠、能執(zhí)行、能力強。   這三個人基本上都是從基層成長起來的。徐雷從京東商城市場營銷顧問起步，一步步做到京東商城營銷副總裁、京東集團高級副總裁、京東集團CMO、京東零售集團CEO，擅長營銷；王振輝曾在華北區(qū)域分公司總經(jīng)理、倉儲部負責(zé)人、京東智能總裁、運營體系負責(zé)人等多個職位歷練；陳生強的經(jīng)歷則較為簡單，在擔(dān)任京東數(shù)科CEO之前，曾任京東商城首席財務(wù)官（CFO）。   毫無疑問，他們都熟悉京東業(yè)務(wù)，更熟悉京東的文化。   在京東的人才培養(yǎng)和管理中，還有一個獨特的群體“管培生”。   2007年開始，京東管培生計劃每屆招收30到50人不等，這些人才是從5萬份簡歷中精心挑選而出。進京東先軍訓(xùn)一個月，然后在所有業(yè)務(wù)輪崗半年，最后雙向選擇分配補充到全國各地各部門。   如今，管培生制度也開始為京東管理層輸出人才，其中的典型代表，便是新任京東數(shù)科董事長余睿。   2013年，年僅28歲的余睿出任京東華東區(qū)總經(jīng)理，帶領(lǐng)著一萬多人的團隊在中國電商競爭最為激烈的華東區(qū)打拼，京東2013年3億多的訂單中，1/4是由余睿領(lǐng)導(dǎo)的華東區(qū)團隊完成的，其能力可見一斑。   2014年5月，京東上市，余睿被提拔為京東最年輕的副總裁，2019年年初，在京東組織變革中，余睿從業(yè)務(wù)前臺轉(zhuǎn)向管理后臺，擔(dān)任京東集團CHO。   同時，各個子集團也早就開始了自己的人才體系建設(shè)，京東物流CEO王振輝曾表示，京東物流管理者的平均年齡僅32歲，85后的總監(jiān)就有35位。   去年，即便是在“裁員”的風(fēng)口浪尖，京東的招聘計劃也沒有停止。劉強東曾于去年4月宣布，京東將招聘1.5萬名新員工。而今年將有1300名新生進入京東，對于這次招聘的近期畢業(yè)生，京東說平均年齡只有25歲，近三分之一的畢業(yè)生是95后，最年輕的出生于1999年。 這些人中，或許會誕生下一個徐雷，下一個余睿。  
變革VS傳承   任何一家大公司，必須思考的一個問題便是傳承。   1999年，馬云創(chuàng)辦了阿里巴巴，他希望這家公司可以堅持102年，跨越3個世紀。為了實現(xiàn)這一愿景，他和團隊制定了一個以創(chuàng)新思維和創(chuàng)新方式為中心的強大的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。   2009年，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里將改用合伙人制度。馬云希望，通過這一制度，能夠使公司業(yè)務(wù)的核心管理層，擁有較大的戰(zhàn)略決策權(quán)。阿里合伙人不僅僅是公司的運營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者，也是公司文化的傳承者。   馬云期望的是，依靠這一制度，阿里能夠堅持102年，跨越三個世紀。   另一方面，一直被外人稱道的是，阿里每年“雙十一”前后都會進行組織架構(gòu)的調(diào)整，這樣的調(diào)整可以讓阿里在“晴天修屋頂”，以防兵臨城下措手不及。   除了阿里，作為“AT雙雄”之一的騰訊，每過6至7年，都會進行自上而下的架構(gòu)調(diào)整，尋求組織變革。   最近的一次是，2018年9月30日，騰訊啟動了一場重大變革，將原有的七大事業(yè)群升級為六大事業(yè)群：保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。   變革背后，是大公司對未來方向的把控。   阿里在2018年進行了一次大型組織架構(gòu)調(diào)整，這是阿里向數(shù)字經(jīng)濟時代吹響的號角；騰訊的變革釋放的信號是，他們不滿足于僅僅在“舒適圈”里坐著互聯(lián)網(wǎng)生意，他們需要開荒，從消費這互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。   對于，“AT”這樣的巨頭來說，大象轉(zhuǎn)身從來都是管理難題，業(yè)務(wù)觸角遍布互聯(lián)網(wǎng)各個領(lǐng)域，人員規(guī)模龐大，但對于一家想要基業(yè)長青的企業(yè)來說，大象必須轉(zhuǎn)身。   對于第二梯隊的京東來說，變革和組織升級是延續(xù)成長的唯一方式。   如今，這種方式成效初現(xiàn)，京東不僅重新拾戰(zhàn)斗文化，也在努力梳理出一套可以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)下半場競爭的組織架構(gòu)。更重要的是，劉強東也向資本市場證明了，倘若沒有劉強東，京東未來的前景依然可期。