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自2017年初媒體預(yù)測(cè)便利店將成風(fēng)口以來(lái)，這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入者絡(luò)繹不絕。諸如此類的問(wèn)題時(shí)常被提出：到底如何才能做好便利店？傳統(tǒng)的便利店又該如何轉(zhuǎn)型？如果你也關(guān)心這些問(wèn)題，捕Sir推薦你閱讀衛(wèi)哲先生的這篇文章。

衛(wèi)哲先生分析，想做好便利店還是要從消費(fèi)者的四個(gè)體驗(yàn)（多快好省）入手。提出便利店的生存之道應(yīng)該是——經(jīng)營(yíng)好每一個(gè)會(huì)員，每一個(gè)便利店應(yīng)該是7-11+Costco。

同時(shí)他還表明自己特別反對(duì)無(wú)人便利店，在他看來(lái)人不是成本，人應(yīng)該是投資。便利店里的人，不是理貨員，而是理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。要是做無(wú)人便利店還不如搞個(gè)自動(dòng)販賣機(jī)。

消費(fèi)者體驗(yàn)

什么是好的消費(fèi)者體驗(yàn)？很簡(jiǎn)單——多、快、好、省。

當(dāng)年淘寶起家靠「多」、「省」兩個(gè)字，「好」、「快」做得差。正因?yàn)樘詫毸拓洸粔蚣皶r(shí)，所以京東來(lái)了，他一來(lái)就打「快」和「好」兩個(gè)字。

所有做零售的創(chuàng)業(yè)者都要問(wèn)自己，你要舍棄什么，留下什么？如果這四個(gè)字都想做到，就可能一個(gè)都做不到。當(dāng)然，你要做的是階段性取舍，而不是永遠(yuǎn)放棄。但至少在一開(kāi)始你要問(wèn)自己：解決行業(yè)問(wèn)題和用戶痛點(diǎn)時(shí)，你想先解決哪個(gè)字？「多」、「快」、「好」、「省」當(dāng)中，如果能做好一個(gè)字，你不輸；做好兩個(gè)字，你能贏；想做三個(gè)字，你快輸了；想四個(gè)字都做，你肯定輸了。

我們?cè)賮?lái)看在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，線下門店的三種業(yè)態(tài)：

第一種，在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，會(huì)消失的業(yè)態(tài)，比如柯達(dá)打印店；

第二種，互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法幫忙也無(wú)法取代的門店，會(huì)長(zhǎng)期存在，比如餐飲店；

第三種，互聯(lián)網(wǎng)打不死，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，反而發(fā)展得更好，這種小店就是藥房和便利店。從消費(fèi)體驗(yàn)來(lái)看無(wú)非「多快好省」，最「快」的物流也比不上便利店，有了互聯(lián)網(wǎng)可以做到「省」和「多」。

商業(yè)本質(zhì)中有兩個(gè)剛性成本，一個(gè)是引流成本。便利店這種小客單價(jià)的零售，經(jīng)測(cè)算，需要有10次復(fù)購(gòu)才能收回引流成本。假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。一個(gè)是物流成本，便利店的客單價(jià)十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質(zhì)，這種模式是不可持續(xù)的。

但便利店由于離千家萬(wàn)戶很近，已經(jīng)成為了一個(gè)個(gè)物流的節(jié)點(diǎn)。我認(rèn)為，更應(yīng)該鼓勵(lì)的是，消費(fèi)者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，便利店就在他散步100-500米的地方。這就有一個(gè)需要注意的事項(xiàng)就是創(chuàng)業(yè)首先要活下來(lái)，而要活下來(lái)就必須有自己的一畝三分地，做好深度，也即密度。

檢驗(yàn)一個(gè)好的商業(yè)模式要滿足「兩個(gè)凡是」：凡是對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費(fèi)者體驗(yàn)，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業(yè)效率沒(méi)有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。

同樣的，便利店給消費(fèi)者配送商品，消費(fèi)體驗(yàn)略有提高，但行業(yè)效率降低了。所以，我認(rèn)為便利店應(yīng)該成為毛細(xì)血管似的物流節(jié)點(diǎn)，這是現(xiàn)有的其他消費(fèi)形態(tài)無(wú)法做到的。

以人為本

今天如果做得好，便利店還是可以做到2-3塊錢的獲客成本。客已經(jīng)到了你的面前，但你是獲「單」，還是獲「客」？

以前，便利店是獲得這一單，沒(méi)有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢。那么，你的引流成本是很讓人羨慕的，也是別人無(wú)法取代的。

我之前在傳統(tǒng)行業(yè)，別人問(wèn)我賣多少馬桶，我可以告訴他總量，但是問(wèn)我賣給了哪些人，我卻并不完全清楚。后來(lái)進(jìn)入阿里巴巴，我體會(huì)到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)行業(yè)不一樣，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)更多的是經(jīng)營(yíng)人。

現(xiàn)在有些創(chuàng)業(yè)者還在堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，追求成交單數(shù)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而實(shí)際上產(chǎn)品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費(fèi)者，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，讓你有機(jī)會(huì)能第一時(shí)間接觸到消費(fèi)者，所以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最應(yīng)該經(jīng)營(yíng)的是消費(fèi)者，而不僅僅只停留在產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)上。

物理學(xué)上有一個(gè)公式：E=MC2，但從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)角度來(lái)理解會(huì)有新的含義。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)公式：E=MC2，經(jīng)濟(jì)=商品×人2。其中的C（用戶、消費(fèi)者、人）的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。如果我們只追求交易總數(shù)，而不會(huì)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒。

我們通常把消費(fèi)者的體驗(yàn)總結(jié)為多、快、好、省，但消費(fèi)者體驗(yàn)中的多快好省不可能同時(shí)滿足。

前段時(shí)間，大家突然都在學(xué)一個(gè)叫Costco的公司。Costco是把「好」和「省」做到了極致，犧牲了「快」和「多」。與沃爾瑪相比，Costco在美國(guó)需要開(kāi)一個(gè)多小時(shí)車才能到，里面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬(wàn)種。

Costco的這種犧牲背后，是更偏遠(yuǎn)的地方土地的使用成本更低，只有把產(chǎn)品線壓縮、采購(gòu)更集中，才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是「快」，最短的距離內(nèi)、最快的時(shí)間內(nèi)，能夠找到他想要的商品。其次是「相對(duì)好」。同時(shí)，犧牲了「多」和「省」。但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應(yīng)該是——經(jīng)營(yíng)好每一個(gè)會(huì)員，每一個(gè)便利店應(yīng)該是7-11+Costco。

我們現(xiàn)在看到一個(gè)便利店的月銷售可能是10多萬(wàn)，優(yōu)秀的大約30多萬(wàn)。但便利店單店月銷售額150-300萬(wàn)不是夢(mèng)想，也就是達(dá)到原有經(jīng)營(yíng)水平的10倍是不難的。

如果每個(gè)便利店能發(fā)展1200個(gè)會(huì)員。每天發(fā)展4個(gè)，幾個(gè)月就能完成。如果每個(gè)會(huì)員每年消費(fèi)2500元，那就是300萬(wàn)。2500元對(duì)于一到三線城市一家人的消費(fèi)而言，占比并不高。但是，只靠現(xiàn)在的便利店商品、靠便利店的價(jià)格是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，需要在每一個(gè)便利店后面加上一個(gè)虛擬的Costco。在那個(gè)Costco，去實(shí)現(xiàn)大包裝、更低頻的銷售。在「快」和「好」的同時(shí)，加上「省」和「多」。

同時(shí)要想月銷售×10，還需從四個(gè)「在線」做起：

產(chǎn)品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬(wàn)SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進(jìn)門店，而是要幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更省和更多的選擇。

客戶在線，現(xiàn)在已經(jīng)有很多便利店在做客戶100%電子會(huì)員化。每一個(gè)便利店要奔著近一萬(wàn)個(gè)會(huì)員去。便利店有沒(méi)有這樣的決心？

管理在線，不能再用互聯(lián)網(wǎng)誕生前的、層層推導(dǎo)的開(kāi)會(huì)模式來(lái)管理。有一家企業(yè)沒(méi)有設(shè)置任何二級(jí)管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個(gè)電商開(kāi)在線會(huì)議，有視頻遠(yuǎn)程巡店，節(jié)約下來(lái)的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算投入到神秘客戶上。最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者，而且這些神秘客戶的反饋通過(guò)APP也是實(shí)時(shí)的。這就是管理在線。

員工在線，要讓員工對(duì)于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號(hào)。現(xiàn)在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創(chuàng)業(yè)，他們會(huì)更有動(dòng)力來(lái)服務(wù)好客戶。為什么企業(yè)不能給他們提供工具？四個(gè)在線的核心就是員工在線。

反對(duì)無(wú)人便利店

我認(rèn)為便利店不是新零售的風(fēng)口，風(fēng)口會(huì)過(guò)去的，不要去跟風(fēng)，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅(jiān)定地走過(guò)去。

我做投資的這幾年，有一點(diǎn)感觸很深——要么跑得比別人快，要么跑得比別人慢，絕不跟風(fēng)投資。我之前想出了一個(gè)理論，叫做「坐火車?yán)碚摗埂＿@個(gè)理論的意思就是，你到火車站的時(shí)間遲了，就會(huì)出現(xiàn)三種情況，要么補(bǔ)票坐上去，要么補(bǔ)了票還沒(méi)位置被擠到邊上，或者火車已經(jīng)開(kāi)動(dòng)了，這時(shí)你再跳上去，就有生命危險(xiǎn)。

這就像做投資，你發(fā)現(xiàn)有個(gè)行業(yè)，已經(jīng)很熱了，你覺(jué)得自己有點(diǎn)錯(cuò)過(guò)了。如果這時(shí)，你覺(jué)得一定要跳上去，那么風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加倍，不然就是價(jià)格加倍。

那怎么辦？我認(rèn)為正確的做法應(yīng)該是回到站臺(tái)，選好位置，等下一輛車過(guò)來(lái)。雖然有時(shí)候會(huì)錯(cuò)過(guò)，但一定有下一輛車會(huì)來(lái)。與其說(shuō)，在上一輛車補(bǔ)票、跳上去，還不如在下一輛車買張正常價(jià)格的票，有個(gè)好位置，甚至是提前預(yù)訂票，還能享受折扣。創(chuàng)業(yè)或投資，想長(zhǎng)期獲利，那你一定要有這樣的心態(tài)。

再看如今很火的無(wú)人便利店，我是特別反對(duì)無(wú)人便利店的，人不是成本，人應(yīng)該是投資。要是做無(wú)人便利店還不如搞個(gè)自動(dòng)販賣機(jī)。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

以前我去蘋果零售店時(shí)，經(jīng)常問(wèn)店長(zhǎng)和店員幾個(gè)問(wèn)題，問(wèn)了十幾家店。我問(wèn)店長(zhǎng)，你知道這個(gè)月的銷售目標(biāo)和完成情況嗎？店長(zhǎng)說(shuō)：I don‘t know ，I don’t care；問(wèn)店員，你知道這個(gè)月的銷售目標(biāo)和你賣一個(gè)產(chǎn)品提成多少嗎？店員說(shuō)：I don‘t know，I don’t have。

這意味著什么？意味著蘋果店的店長(zhǎng)和店員存在，并不是以銷售為第一目的的，基本上沒(méi)有人給你推銷。但中國(guó)的手機(jī)店，還是不停給你推銷。所以蘋果店的存在，就是體驗(yàn)，我認(rèn)為它就是一種新零售。其實(shí)想做好新零售也可以從消費(fèi)者的四個(gè)體驗(yàn)（多快好省）入手，如何將消費(fèi)者體驗(yàn)的四個(gè)體驗(yàn)補(bǔ)全，把互聯(lián)網(wǎng)干不了的體驗(yàn)補(bǔ)回來(lái)。

來(lái)源：微信公眾號(hào) 捕手志