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文：互聯網江湖，作者：劉志剛

近幾日，本地生活行業里熱度最高的事莫過于由廣東省餐飲服務協會發函引發的美團傭金風波了。

坦誠的講，無論是商家還是平臺疫情的影響都在所難免，可以預計的是今年第一季度的業績肯定是不太好看的，畢竟疫情黑天鵝之下受影響最慘重的就是餐飲業。

疫情影響下，本地生活賽道的"硝煙味"也濃了起來，客觀來講，疫情帶來的變數使得原本僵持不下的競爭有了一些變數，小到公關"口水戰"大到競爭之下平臺的戰略變動，每一個起手和落子都足以影響到本地生活行業這盤棋局的最終走向。

正所謂"萬變不離其宗"，在不斷變化的行業環境中，也總能尋到不變的商業邏輯本質。

對今后本地生活領域內的競爭，互聯網江湖團隊（VIPIT1）有兩個基本的研判：一是餐飲外賣的補貼大戰燒不起來；二是疫情之后阿里本地生活和美團圍繞B端商家的爭奪上會愈發激烈。

"深挖洞、廣積糧"美團如何"以不變應萬變"

為什么補貼大戰燒不起來？因為補貼并不是本地生活行業競爭的第一要義，里面的邏輯其實很簡單，當市場經過完全教育之后，依賴補貼搶市場份額實際上是殺敵一千自損八百：

競爭的雙方在補貼大戰中并沒有做大市場（因為已經是存量競爭了），反而持續補貼會降低的雙方各自的利潤率。

因此，"深挖洞，廣積糧"以不變應萬變，或許是美團面對本地生活"戰火"的最佳策略。

所謂"深挖洞"，就是做多優質供給。

短期看需求，長期看供給。說白了一句話：本地生活的競爭，錢不是決定性因素，決定因素是優質商家的優質服務的供給。

存量市場或者說常態化的市場本質上都是一個供大于求的市場，同時也是一個零和博弈的市場：本地生活的蛋糕就那么大，接下來的這場本地生活"大戰"，競爭雙方大概率會通過優化供給端，來獲取存量市場中的增量。傭金風波，美團陷入商家口碑危機，阿里本地生活迎來翻盤契機。

所謂"廣積糧"則是盡可能快的找到第二增長曲線。

對美團來說，外賣不光是一項業務，而是一項有待發掘的能力。參考BAT常態15-30%的運營利潤率,美團去年才達到2.7%的運營利潤率，落實到每單外賣上，其利潤不到2毛錢。

因此，外賣對于作為互聯網基礎設施的美團來說，流量屬性大于業務屬性。從美團的商業基因上來看，長線思維一直都是其重要的戰略指導，也就是說，美團外賣生意的核心邏輯在于生態體系的觸達能力，即"萬物皆可外賣"才是美團未來增長驅動力。

比如說，最近火起來的美團外賣買手機。有媒體報道，用戶在平臺下單不到一個小時新買的華為P40就到手。如果單從配送的角度來看，這樣的配送效率甚至比京東的次日達還要高。

這意味著，美團可以依托外賣建立起來的觸達能力，從高頻低價的生活服務到低頻高價的商品服務延伸，從而找到美團增長的第二曲線。

此外，美團當下面臨的與供給端商家的關系問題，可能最終會隨著美團廣告業務的增長而得到緩解。

據最新財報數據顯示，2019年第四季度，美團在線營銷服務營收為達到49億元，同比增長61%；全年在線營銷服務營收158億元，同比增長69%。增速遠高于美團GMV和傭金增長速度。

這意味著美團正依靠廣告收入開啟傭金增長之外的第二條增長曲線。而美團當下可能更需要的是依托現有的優質供給資源，在現有的優質商家供給集合下，形成一種價值粘性，以不變應萬變。

在廣告收入盈利這件事上，美團早就有了布局，例如，以旺鋪寶、商戶通、推廣通等一系列工具，通過競價和關鍵詞檢索等實現"搜索、信息流變現"。

也就是說，在線上餐飲中抹去實體店面位置優勢因素之后，美團再造了一個線上店面：在線下，地段好的店鋪人流量曝光度遠高于地段較差的店面，而"搜索變現"之下，基于平臺算法推送和廣告曝光，這樣的流量導入比線下門店更為高效。

互聯網企業通過廣告變現盈利不是一個新鮮事物，根據今年1月份發布的《2019中國互聯網廣告發展報告》顯示，中國互聯網廣告收入前六位分別為阿里巴巴、字節跳動、百度、騰訊、京東、美團點評。

白衣蒼狗幾千回，惟有溪山長不改。互聯網平臺的本質是做渠道，而是服務和增值則是大多數互聯網企業走向盈利的必經之道。因此，以流量生態起家并將這一商業模式做到極致的美團更需要通過供給端的增值服務來實現企業本身的長期盈利。

發掘"鹽堿地"價值，尋找本地生活服務的"不可替代性"

對于阿里本地生活而言，要想贏下這場本地生活之戰，可能還需要一些"變數"。

從裹挾支付寶入場到背后阿里本地生活在整個阿里集團內部的升格，支付寶升級之后阿里在做的實際上是整個本地生活服務的體系的整合，即：供給端整合商家與服務從資源到團隊的相互融合。

戰略的調整必然伴隨著內部人事的變動。對內而言，團隊融合問題依舊是繞不過的坎。

今年1月份，螞蟻金服CEO胡曉明兼任了阿里本地生活服務公司董事長，3月份，有消息傳出，阿里本地生活服務公司正在進行新一輪組織架構調整。

其實對阿里本地生活來說，挑戰在于資源整合，例如支付寶升級成為數字服務平臺后，如何打通現有的服務體系，從而形成一個服務體驗的閉環，讓支付寶真正作為一個完整的本地生活前端觸達載體。從支付寶的轉型來看，這也是目前阿里在做的事情。

實際上，用戶用的不是工具而是體驗，作為一個支付工具而言，支付寶做到了工具的不可替代性，但作為一個服務前端的觸達載體，支付寶數字平臺還需要做到服務體驗上的"不可替代性"。

舉個例子，如果說當初是美團整合了滴滴出行業務，那么相對于阿里本地生活來說，美團就能給與用戶出行服務體驗的不可替代性。這要求阿里本地生活必須盡可能快而高質量的完成B端服務供給的整合，盡快形成支付寶作為服務觸達平臺在用戶體驗端的不可替代性。

歸根結底，無論是人事方面的調整還是資源與服務的整合，阿里需要的解決的問題是面對美團的競爭，如何快速有效的取得優勢，而在具體打法和策略上，可能需要換一種思路，即與其做競爭對手的"替代品"，不如就做"互補品"。

做"互補品"的關鍵就是通過獨家的本地生活服務，來形成這種用戶體驗上的"不可替代性"。

互聯網江湖團隊（VIPIT1）認為，阿里本地生活可能需要更多的去發掘"鹽堿地"的價值。所謂本地生活的"鹽堿地"就是低頻低價的生活服務。這一塊目前市面上的供給并不優質，58集團口碑坍塌，用戶體驗也不高，美團強在吃喝玩樂，低頻低價領域供給、體驗都有待提升，甚至在家政、維修等服務上用戶認知都不強。

在本地生活產業的結構圖中，我們看到，以頻次和價格兩個維度可以看到不同細分市場的容量是有差異的，在高價低頻、低價高頻甚至高價高頻的象限中都有一些市場容量較大的細分行業。

低頻低價象限中的細分行業，高度依賴流量獲取，且變現空間相對較低，可謂是本地服務生活的的"鹽堿地"。不過，正如現實中鹽堿地也有工業用地的價值，低頻低價生意對于巨頭價值在于建立本地生活服務的不可替代性。

也不是說所有的低頻低價服務都要去做，而是要選擇那些有剛需，且一直存在痛點的細分領域，比如說，家電維修、家政服務等領域。

對于阿里本地生活來說，低頻低價服務就像一把楔子，深深扎進本地生活服務的需求痛點上，并以獨家的服務體驗，先把馬路對面的用戶拉過來：先完成本地生活用戶體量的超越，再逐步完成市場份額上對美團的超越。

簡單的來講，就是高頻低價的生活服務我有，低頻低價板塊我做的最好，而美團卻不夠好，有自己的獨特優勢，形成不可替代性，以"低頻帶高頻"這樣一來，在蠶食對手高頻低價業務份額的同時，又能形成美團沒有的本地生活服務品類。

這就是本地生活服務中的不可替代性。

之后，依托阿里本地生活服務生態便能達成一種服務生態的粘性。

蘋果的深度用戶經常會感同身受的一點是，只要用上了iPhone、iPad、Mac就幾乎離不開蘋果的硬件、服務生態，這就是蘋果服務生態的粘性。

舉個栗子，adobe的premiere已經占據視頻剪輯軟件已經占據絕大多數市場份額，蘋果為什么還要花大力氣去開發Final Cut Pro？其原因在于，Final Cut Pro與蘋果的軟硬件形成了很好的互補關系，在iCloud的鏈接下從而形成強大的生態粘性。

對于阿里本地生活來說，依托阿里強大經濟生態來做低頻低價的"鹽堿地"服務，目的就在于此。

其次，難做的低頻低價服務，阿里未必就做不好，更何況，阿里也是有做同城服務的先例的。比如阿里旗下的閑魚APP就有同城業務。

所以阿里做低頻低價，無論從大環境還是自身實力，都有機會做起來，其實有時候難做的領域反而會是一個天然的護城河。

如果阿里本地生活要做"鹽堿地"服務，有兩條路徑可選：一是以閑魚等現有業務為平臺，依托阿里商業中臺能力的優勢和芝麻信用體系，通過低頻低價的服務粘性，喚醒自身沉睡流量；二是與58同城合作，發揮支付寶數字平臺的基礎設施優勢，將其已有的低頻低價服務加以整合。

與其說做"鹽堿地"服務，倒不如說用服務本身去做營銷，在發掘的"鹽堿地"價值之后，阿里本地生活則可以形成這種服務供給端的"不可替代性"，在低頻低價自然形成的壁壘下，獲得競爭中的優勢，從而獲得更多市場份額增長。

本地生活領域的變數："頭條效應"是否仍然奏效？

經濟學上講，市場經濟的自由化特性決定了一個良性發展的市場必然是一個有充分競爭的市場，因此一家獨大、兩極爭霸的市場競爭終歸是一種缺乏良性的競爭，本地生活行業亦是如此。

一個充分競爭的本地生活市場，能夠促使生態企業效率不斷提升，服務端供給端得到優化，用戶端則可享受到更多的的服務。因而本地生活領域需要新的變量競爭來返促服務和商業效率的提升。

據36氪報道，今年3月份，近日頭條上線"在家玩頻道"，在該頻道內除了一些常見的資訊、視頻內容之外，KEEP、叮當快藥、美菜分別接入在家健身、送藥上門及送菜上門入口。在服務板塊，也有順豐、美團外賣、一嗨租車等生活服務的接入。

這樣的改變背后，字節或許有意切入本地生活賽道。

在互聯網行業中，字節像是互聯網商業的一條鯰魚，在算法技術驅動下，依托信息流+短視頻的龐大流量生態，理論上如果字節想要，它可以迅速切進任細分領域。這其實就是一種"頭條效應"。

以流量生態起家的美團野心很大，以算法驅動、信息流起家的字節野心也同樣不小。

在互聯網江湖團隊（VIPIT1）看來，字節做本地生活流量優勢很明顯，但支付可能會成為流量生態效率提升的短板。

此前頭條上線的部分服務板塊依舊依賴于微信作為支付渠道。而如果字節想要全面切入本地生活賽道，缺乏自己的支付體系可能會成為一個比較明顯的短板。

因此，字節更需要揚長避短充分利于短視頻流量優勢。

其實，字節流量的優勢核心還是在于短視頻，而近兩年來短視頻的一個大趨勢是尋找多元化的變現渠道，本地生活可能會是一個很好的變現業務補充。

例如，在流量業務與變現業務的聯動上，短視頻正在顯現出這樣的商業潛力。

現在有很多餐飲、美業、汽修等只屬于線下的商鋪都入駐了快手等短視頻平臺，時常更新一些"真實生活"視頻，與同城粉絲線上、線下互動，在這一過程中不僅拉動了銷量，而且與粉絲之間形成了一種弱社交的流量鏈接關系。

其實比起網紅大V，這些物理空間與粉絲相近的小V反倒能在一個較小的圈層中引起粉絲的情感共鳴，這樣的流量也天然具有"弱社交"屬性，因此，以這些更加"垂直"的圈層流量，短視頻可以從帶貨，衍伸至"帶服務"，只有服務體驗沒有硬傷，這樣的流量與服務鏈接反而更容易實現流量轉化。

其次，短視頻為做好低頻低價業務也提供了契機，做低頻低價的難點除了前文提到的整合服務供給之外，流量獲客也是一個前期必須解決的問他，垂直圈層化的帶有社交屬性的流量則是低頻低價服務獲客的利器。

另外，基于同城短視頻這樣的"弱社交+強流量"鏈接，也可以延伸至汽車后市場、加裝、房產等高價低頻領域，從而以全網、全維度發掘本地生活領域的潛在變現價值。

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