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2024年5月22日，拼多多公布了今年一季度財報，該季度拼多多集團營收868.1億元，同比增長131%，利潤306.0億，同比增長了202%，數據亮眼。

市場對拼多多經歷了“看不見”、“看不懂”、“跟不上”三個階段。拼多多誕生時，業內普遍認為電商格局已定，歷史書筆墨已經干：群雄逐鹿不再，市場愈發集中。

拼多多為什么能夠成功？一句話概括，拼多多的崛起，有兩個大的產業背景，三次機遇，很幸運的是，它都抓住了：

一個產業背景是移動互聯網的普及。

2015年是移動互聯網的分水嶺，這一年，4G網絡開始普及，與此同時，智能手機公司開始賣千元機。這兩股力量共同造就了“下沉市場”崛起，龐大的鄉鎮、農村人口開始進入互聯網。數據顯示，2014年微信一年增加了1.45億用戶，2015年則增加了1.97億，達到6.97億活躍用戶數，約等于中國城鎮人口數。

拼多多就誕生于2015年這一背景之下。

拼多多崛起的另一個產業背景，是“供給側結構性改革”。

“供給側機構性改革”的首次提出是在2015年11月的中央財經領導小組第十一次會議上。“供給側結構性改革的根本目的是提高社會生產力水平，落實好以人民為中心的發展思想。要在適度擴大總需求的同時，去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，從生產領域加強優質供給，減少無效供給，擴大有效供給，提高供給結構適應性和靈活性，提高全要素生產率，使供給體系更好適應需求結構變化”。

這也意味著，中國經濟問題的“牛鼻子”已經不在需求側，而是在供給側。

移動互聯網、社交與支付、供給側結構性改革，這些詞結合在一起，也就有了“把資本主義倒過來”的拼多多。

拼多多的發展歷史，可以分為三個階段：第一階段是2015創辦到上市后的2019，這時期，拼多多搶占先機，舍命狂奔；第二階段是2019到2020年的“百億補貼”，百億補貼讓拼多多完成了品類和人群的跨越，夯實了電商新平臺的基礎；第三階段是2020年至今，多多買菜與多多跨境的快速發展，從農業和制造業兩個維度將此前主站沉淀的能力繼續發揚光大。

在我看來，拼多多成功的抓住了三次機遇：

一次是移動互聯網普及帶來的“人口紅利”，拼多多借移動社交東風；

一次是2020年，“供給側結構性改革”孕育了“新消費主義”，疫情則加速了“新消費主義”的到來，消費者越來越理性，拼多多押韻了時代脈搏；

再一次則是時下正在發生的——供給側結構性改革、“新消費主義”與全球化曲折跌宕共同塑造的中國電商大海航浪潮；

客觀的說，拼多多的崛起有其特殊的時代底色，無法復制，拼多多的管理、文化和經營理念倒是值得借鑒。拼多多很“本分”，它不是一家傳統公司，也不是傳統電商。在各家互聯網企業多元化發展之際，拼多多卻始終只有一個賽道——電商。專注、堅持背后，是拼多多最值得借鑒參考的——拼多多的內生價值。拼多多最具啟示價值的，不是它的變化，與時俱進，與時代的押韻，而是它不變的內生價值。

拼多多的內生價值有三點：

一、消費者：拼多多起點、基礎，也是中心

2024年，“僅退款”成為電商各家平臺的標配。“僅退款”源頭就是拼多多。電商發展至今，每家平臺看起來“差不多”，但運行邏輯和平臺底層邏輯卻是各有其特點：

比如，有的平臺，核心其實是“貨”和“送貨”，引以為傲的核心能力是商品的“保真”和送貨的“快速” ；有的平臺，核心是“商家”，但去年以來，開始回歸用戶、回歸互聯網，經營策略開始向消費者傾斜。這也是過去一年，整個電商行業都開始在購物體驗、價格促銷上發力的原因。

拼多多的核心是“消費者”。“僅退款”是這一事實的注腳。消費者，是拼多多的起點，也是基礎，更是一切經營圍繞的核心。

拼多多創業之初是“發現消費者”，那時候的拼多多做了哪些事情？最重要的就是為這一群體的消費者，提供了更低的交易門檻，更實惠的合適的商品。比如，拼多多購物流程的簡化，比如APP安裝一直是最小的，比如商品搜索、分享的簡化，APP字體的大小設計等等。

我在2018年的時候說過一段話，“如何讓購物變成持續經營的起點而不是終點，是傳統電商平臺亟待解決的命題”。

傳統電商平臺，是貨架式電商，是“物以類聚”，底層是貨，拼多多則是“人以群分”，基礎是“人”。傳統電商模式，購物是流量的終點，但對拼多多來說，購物既是流量的終點，也是流量的起點。傳統看重的是“貨”，平臺經營基因是如何琢磨采購哪些暢銷商品用合適的價格更快的快遞配送到消費者手上。拼多多看重的是“人”，通過拼團了解人，通過人去推薦貨。

發現消費者，一切經營圍繞消費者，就是拼多多內生價值。這樣的故事其實還在繼續。比如，Temu在2023年美國超級碗上的那個造價不菲亦物超所值的廣告——Shop like a Billionaire（像百萬富翁一樣購物），宣傳賣點的確是電商永恒的“價格”話題，但文案視角，卻是“消費者”。與之相對的是，很多傳統貨架電商，盡管它們的傳播也是“價格”，但視角卻是平臺的，不是消費者的。

2018年拼多多上市之際，給投資人的信中是這樣寫的：

“拼多多生存的基礎是為用戶創造價值。我希望我們的團隊若在不安中醒來，永遠不會是因為股價的波動，而只會是因為對消費者真實需求變化的不了解，以及消費者對我們的不滿意乃至拋棄”。

二、對未來要勇于投資，對當下要效率極致

拼多多是一個“看起來”很矛盾的公司，既很激進，也很保守。比如，在投資上，拼多多向來對于具有價值創造潛力的領域，堅定而持續地投入，但同時又很保守，錢只花在刀刃上。

拼多多“保守”的另一個例子是，目前主流電商平臺公司都在多元化，涉足云計算、金融支付、物流倉儲等，而拼多多專注的賽道是電商。

拼多多這種激進和保守完美融合在一起的是它的三個“百億”項目：百億補貼、百億農研和百億生態。按照拼多多創始團隊的說法，“拼多多不以短期利潤為目標，成立9年多來推出了‘百億補貼’、‘百億農研’、‘百億生態’三個百億項目以激發消費需求、穩定產品供給、鞏固平臺長遠健康發展的基礎。這些著眼于長期價值的投入，讓公司業務快速發展、業績持續增長，推動公司內生價值不斷增長”。

2018年上市時給股東的公開信中是這樣描述拼多多的：

“拼多多將是個勇于投資未來，立足長遠的公司。它有時可能看起來激進，有時顯得過于保守，但它其實都是因循一個簡單的一貫邏輯，那就是專注于這個機構的內在價值” 。

2017-2020年，拼多多的激進體現在了它的市場投入上，2021年開始，拼多多的激進則更多體現在了研發的投入上：拼多多2021年，研發投入是89.9億元，2022年103.8億元，23年是109.5億元。

根據拼多多2023年財報披露的數據，拼多多雇員超1.7萬，其中市場營銷人員7158人，研發人員7332人，平臺運營1300多人，行政管理人員1500多人。前端的營銷和后端的研發，是拼多多的兩個重心，這也是激進又保守的體現。

如果用一句話來形容，可能是“對未來越有信心，對現在越有耐心”。

三、專注、堅持，內生價值的復利

在拼多多財報分析師電話會議上，拼多多集團董事長、聯席CEO陳磊重提了拼多多上市時第一封股東信的內容，“公司業績的發展并不是線性的，有時會表現出色，有時也可能出現偏差。因此，不應簡單用一個季度的業績表現來衡量公司的整體發展。”陳磊表示，“只要公司持續專注于長期的價值創造，這些波動最終都會回歸不斷積累、增長的企業內生價值”。

按照陳磊的說法，企業內生價值的專注和堅持，更像是一個滾雪球的過程。伊索寓言刺猬和狐貍的故事最能解釋幾個電商平臺的競爭差異——狐貍多機巧，刺猬僅一招。傳統電商平臺，出臺諸多政策，又各種花樣繁多的運營，但拼多多的策略似乎永遠都是最簡單的，從后期數據來看，也是最有效的。拼多多當下的數據表現，就是源自它對內生價值堅持的結果，兩件事，是拼多多內生價值的注腳，一個是拼多多對農業的熱情對農業研究的投入，一個則是多多買菜的“創業”。

從創建以來，拼多多便一直扎根于農村農業，廣泛連接農產帶與消費者，建設成果有目共睹。過去9年，拼多多業務如何變遷，農業是拼多多基石這一點始終不會變化。

事實上，拼多多的“三個百億”項目都與農業有關。從2021年開始至今，拼多多連續四屆主辦“多多農研科技大賽”，除了農研大賽，拼多多還有諸如“農云行動”、“百億農研專項”等等農業相關的運營和投資。農業是拼多多的立身之本，也是應許之地。作為全國最大的農產品上行平臺，拼多多在優化農產品流通鏈路、科技興農、農技下鄉、科研成果轉化等諸多方面都有很多投入和參與。

除了企業社會價值與平臺的業務根基之外，農業的持續關注和投入，也帶來了意想不到的競爭優勢。比如說，“多多買菜”這一項目就是拼多多農業戰略在主站之外的延伸。拼多多在農業的持續投入降低了多多買菜的物流履約及采購成本，從而惠及農民和消費者兩端，形成較為深厚的行業壁壘。目前，多多買菜已覆蓋國內除西藏外的30個省級行政區，提貨點開進了全國70%的行政村。

多多買菜對拼多多來還有另一個意外驚喜是，它在數碼等標準品之外，有了覆蓋城市消費者的高頻消費場景。從2019年開始，拼多多開啟了“百億補貼”，“多多買菜”是在2020年啟動的，拼多多“百億補貼”既有面向城市市場的標品，也有品牌下沉，為農村市場提供更多與城市人群一樣優質的電商產品。電商的“下行”與之對應的還有農產品的“上行”。“多多買菜”，是拼多多農產品“上行”最好的試驗場。更為重要的是，隨著拼多多社區團購業務的落地和發展，也能進一步倒逼拼多多在農產品供應鏈的運營效率。

從數據來看，多多買菜的增長與拼多多用戶增長、百億補貼以及拼多多倉儲物流等資產增長，都是正相關。也是在2020年，拼多多首次在用戶規模上領跑中國電商平臺。

拼多多所專注且堅持的內生價值，可能正如它所專注且堅持的農業一樣，春華秋實，夏種冬藏。需要長期投入，也需要耐心耕種。