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再討論共享充電寶這門生意是否行得通已經沒有意義，自誕生起就飽受爭議的它不僅活下來了，而且似乎還活得很好。被認作是共享充電寶頭部企業的“三電一獸”（街電、來電、小電、怪獸）相繼宣布實現盈虧平衡和開始贏利。

如今，共享充電寶似乎也成了很多人生活的一部分，這也證明現代人生活似乎已經離不開電和網，共享充電寶在短時間內很快幫助一大批用戶建立習慣，而這似乎也是行業最近敢漲價的底氣所在。

從誕生伊始飽受爭議，到現在遍地開往結果，共享充電寶的發展歷程有自己所遵循的客觀規律。如今，關于共享充電寶的行業未來走向，仍有三個問題需要仔細思考。

“專利戰”還會打下去嗎？

與今年經常在媒體中出現的漲價、商家分成、盈利、收支平衡等字眼不同，在去年，關于共享充電寶更多的報道大都圍繞頭部企業間的訴訟進行。

必須承認的是，專利戰已經成為現代商戰中不可或缺的一部分。例如科技巨頭蘋果，與高通、谷歌、三星等企業的馬拉松式的專利戰。華為也曾發起過專利戰，起訴三星以及美國第四大移動運營商T-Mobile。

從近年來的新興市場來看，例如茶飲品牌的抄襲之爭，電子煙霧化器芯片之爭，這都說明專利戰對現代商業社會的價值。企業都希望通過掌握核心技術從而得以遏制對手的咽喉，已達到不戰而屈人之兵的目的。

關于共享充電寶領域所發起的專利戰，從產業自身特點出發我們能發現這場爭端背后隱藏的許多蛛絲馬跡。

1.專利戰興起的背景

馬化騰的“看不懂”，王思聰的“吃翔賭約”，再加上“老大哥”共享單車的一地雞毛，這些現象都為共享充電寶的發展蒙上一層陰影。很多從業者會為自己的項目站臺，但卻沒能以共享充電寶為主題講出一個令人信服的故事，依舊停留在一個圈流量講規模的概念上。

從項目誕生企業要想活下去，比的是市場份額。尤其是在過去幾年互聯網流量紅利的焦慮情緒渲染下，有流量就有轉化的可能，有了流量就有和投資人談判的底氣。誰的規模化程度最高，誰更有勝出的可能，而專利其實就是一種用來給競爭對手“降速”的殺器。

蘋果在2012年發起對三星的系列專利侵權訴訟，幾億美金的賠償金對于蘋果來說真的不算什么，但這一訴訟徹底打亂了三星在美國市場的正常規劃，從而一步落步步落，錯過了產品布局的黃金時間點。而共享充電領域的訴訟也會有類似的目的，而且不只是降速，甚至還會縮水，因為投放到市場上的侵權機器到最后也會收回來。

2.專利戰和共享充電寶的故事聯系

質疑多，就要把有限的故事講的深入人心

前一段有媒體人打趣李國慶，和妻子的故事說的太多了，大眾審美疲勞，而怒摔水杯的行為給故事增添了讓信息進一步傳播的“附著力”。

共享充電寶興起之時，不少投資人心懷投機跟風的念頭，但怎么讓他們繼續投下去，甚至拉動其它人的加入是個問題。

有了共享單車的前車之鑒，對于投資人而言，共享經濟紙面上的數據、收入、用戶量在他們心中的比重已經降低不少，而專利戰無疑是個讓故事情節變得更跌沓起伏的環境因子。從單純的規模化上升到了知識產權層面，就這一點來看共享充電寶的打法就要比共享單車要高明許多。

3. 專利戰的戰術意義

波特的競爭力模型，從五種競爭力量的抗爭中總結出了三大戰略思想：總成本領先戰略.差異化、專門聚焦。如果把這一理論套在共享充電寶領域會發現，成本、產品、項目聚焦度其實都處于一個同質化階段。

有一種觀點認為企業的競爭壁壘分為安全區壁壘和護城河壁壘，前者針對的是行業差距明顯，后來者理論上可以趕上但是需要很長的時間；而護城河理論可以針對的是任何體量企業間的競爭。它可以是渠道、供應鏈、倉儲、物流、技術，當然還有今天我們說的知識產權。

共享充電寶為什么很多人當初不看好？因為看起來太簡單了，感覺沒什么技術含量。就目前而言也沒有誰建立出自己的安全區壁壘，而護城河壁壘中唯一適合拿來競爭的只有一個知識產權，這也是為什么去年專利訴訟會是產業發展“主旋律”的一個行業自身癥結，因為也沒什么其它仗可以打。

那么專利戰是否還會打下去？在互聯網江湖團隊看來，打還是會打，但不再那么吹毛求疵你死我活。

專利很重要，但未來終究是要走向差異化和降低成本的道路上。而且沒有哪個行業會因為專利戰產生大洗牌更不要說決戰勝出。背后都有投資大佬站臺的頭部共享充電寶企業也不會被專利打死。很多時候優勢會成為一種劣勢，過于強調專利訴訟可能會阻礙企業的創新能力。

加拿大北電網絡抓住光纖革命的紅利崛起，掌握超過6000項專利，但最終只得淪為破產拍賣，旗下資產被各路豪強瓜分，而北電的6000項專利也被蘋果、微軟、愛立信等組成的財團以45億美元收購，成為他人的專利收益機器。類似北電網絡經歷的還有我們熟知的柯達、諾基亞。

隨著時間的發展，很多專利戰爭的發起者都會有一種疲勞感，也因此很多專利戰在經過一系列訴訟、反訴訟、上訴之后，最終達成的結果往往是和解。因為隨著行業的深入，專利已經不再是自己最重要的武器，行業競爭的維度也越來越多元化。那些沒能和解的只有兩種情況：要么一方確實掌握著命門式的專利，比如蘋果、高通、華為；要么這個行業缺乏足夠的創新，只能通過專利戰來鞏固優勢。

共享充電寶領域的專利創新，似乎沒有誰稱得上能霸占命門。而且行業頭部玩家的接連盈利已經可以讓投資人有興趣繼續把故事聽下去，行業玩家對專利訴訟的迫切度自然也就沒那么高了，況且很多專利其實也可以求同存異，這或許也是行業的一種自洽。

“啞終端”如何“無痛分娩”？

該部分采訪提問共享充電寶的頭部企業：除了充電使用費用以外還有哪些已經建立或者正在探索的盈利模式？

共享單車大戰時，馬化騰曾在朋友圈回復朱嘯虎：“堆一堆啞終端誰不會？”如今的共享充電寶市場大概率似乎也有一種“啞終端”的無奈。

盈利是共享充電寶玩家跟投資人談的底氣但絕不是未來，因為市場變化太快了，企業發展也會經歷一個又一個舒適區搶灘戰，有規模就能活下去的“O2O思維”不足以支撐“三電一獸”走到下一個舒適去的。一旦行業創新的時間超過投資人的耐心，那么專利戰還是很可能再度掀起。

共享充電寶希望未來用戶離不開它，商家渠道也離不開它，就像美團。但現在從用戶的角度來看，更關注的是能不能隨手借方便還，從商家的角度來看，誰來都無所謂，關鍵看抽成高低。

充電是剛需，但它還不能跟吃飯比，這就需要加強自身產品網絡的集群系數，需要進行業務擴張，而企業擴張通常遵循兩種脈絡：縱向一體化和橫向多元化。

假設一：縱向一體化。

基于現有的共享充電業務，在產業的垂直鏈條向上或向下延伸。但充電寶本身就是硬件終端，向下游很難有所涉及。從上游共享充電寶的生產來看，理論上可以，但實際上從服務業到制造業的鴻溝并不容易，而且有可能得罪自己現在的供應商。

從人的角度來看，組建一個硬件研發和生產團隊，一般至少需要包含結構設計、ID設計、工程師、測試、品控、采購等諸多角色，還需要與上下游供應商之間周旋。不是沒有成功的可能，只不過難度太大，因此縱向一體化并不適合共享充電寶玩家。

假設二：橫向多元化

根據參照系不同，橫向多元擴張的角度也會有所不同。

1. 用戶視角

*為自己的用戶群體提供充電以外的更多服務，即為用戶提供跨界業務組合，這需要同其它生活服務進行生態疊加。把自己從工具變成“工具箱”，到最后也成了拼生態服務能力的模式。誰讓用戶用起來更爽，越用越頻繁，誰就是贏家。

*采取積分制進行用戶經營，設置一定的獎勵措施，通過積分疊加的方式來提高用戶對單一品牌的使用粘性。

2. 場景視角

*強化引流價值，在自己2C業務的基礎上加上2B的業務。這一點不妨效仿口碑、美團，同商家談引流合作。很多用戶借充電寶和還充電寶不一定是同一個地方，需要在線上查看附近的歸還點，這本身就起到一定的引流作用，這時候完全可以再來個“臨門一腳”，附帶一些類似于團購折扣的行為。從這個維度來看，這或許也是美團重新布局共享充電寶的一個底氣。

*強化廣告價值，共享充電寶無論是機柜式、桌面式其實都存在一定的廣告區域，目前很多共享充電玩家也確實在這樣做。

3. 資源視角

尋找“第二增長曲線”，共享充電寶本身就夠新了，最好不要再選擇風口類項目。通過借助投資人資源，或者兼并、投資、收購去選擇一些回報較快以及成功概率較大的業務，這個業務可以不是共享充電寶相關的產品或服務。不同的公司資源，不同的團隊能力，所給出的最終答案一定是不一樣的。這對于共享充電寶業務可能提升不大，但對于整個公司而言無疑會提高財務報表以及估值空間。

此外，很多時候橫向思維還會考慮產品自身視角，即技術的迭代、功能的豐富。但這本身需要縱向一體化為前決條件，譬如產品智能化，目前看來這絕非共享充電寶玩家能做到的。只能采取一些局部產品創新，譬如設計、大小等。

除資源視角以外，另外幾種視角的最終目的都是為了提升共享充電寶業務本身的用戶黏性：可以用完即走，只要保持高頻，維持入口規模優勢即可。因此可能會衍生出主動或者被動這兩種不同的角色定位：

一是“共享充電寶+”，即自己找到合適的生態疊加選項，提升估值空間和想象力；二是“+共享充電寶”，成為別人生態的一個入口，變成中間的一個工具或環節。就像摩拜單車對于美團，哈啰單車對于阿里。

就目前而言，行業其實還在探索階段，兩種情況實際上都存在。共享充電寶企業需要提高自己的天花板或者建立“第二增長曲線”，但與此同時它仍需借助支付寶、微信等高頻入口，未來天平到底偏向哪一邊還有待進一步觀察。

共享充電寶會走向聯合嗎？

谷歌前董事長埃里克·施密特在談起谷歌和蘋果的專利競爭時這樣形容：青少年間的斗爭是：“我有一桿槍，你也有一桿槍，誰先開槍？”，成年人經營企業的方式更像是經營一個國家。他們會有紛爭，但仍能達成合作，而不會開戰。

共享經濟發展到一定階段似乎都會被問到聯合問題，回顧“老大哥”過去的經歷，網約車最后走向了聯合，共享單車卻沒有。

所有號角的背后，都深受資本驅動因素影響，共享充電寶的發展同樣難以擺脫。可資本推動聯合也是有條件的，而我們今天要談的其實就是驅動資本因素。

網約車為什么能夠走向聯合？

1. 產品和服務的同質化；

2. 商業模式清晰，沒有太多延伸空間，但盈利模式穩定。

3. 持續燒錢陷入惡性競爭；

4. 競爭局勢動態平衡，玩家少，且誰也殺不死誰；

5.補貼大戰導致企業議價能力弱。

這些因素疊加在一起導致投資人失去等待的耐心，推動網約車大戰的融合。

當初的摩拜和ofo為什么沒能聯合？

1. 共享單車需要自己投放硬件，模式重。都是單車，摩拜單車造價高，ofo造價低，產品不存在同質性。

2. 除了押金、車費外沒有其它利潤點，但之前對行業捧得很高，投資人還抱有幻想。

3. 產業競爭背后隱藏巨頭博弈，從巨頭自身生態利益考慮沒必要聯合。

4. 一票否決權。

共享充電寶目前主要盈利方向已經證明行得通，模式清晰。而且雖然也是自己投放硬件，但產品本身存在高度的同質化，這也決定了它們不像摩拜和ofo那樣很難兼容，也為聯合奠定產品前提。

此外，行業競爭格局的分散混亂，以及因此導致的商家問題或許也將成為促進聯合的重要因素。

必須解決商家問題，目前商家被慣的似乎越來越驕縱了，話語權太高。各種“招標”式引入，不斷壓縮企業利潤空間。行業玩家太多，激烈的競爭使得企業在商家渠道面前的議價能力顯得非常弱，這也是導致目前行業漲價的一個因素。在此基礎上，行業走向聯合倒不是不可能。

但就像第二部分我們所猜測的情況，如果最終行業發展局勢變成了“+共享充電寶”，成為巨頭生態博弈的一部分，那未來走向聯合的概率就會非常低。現在美團都入局了，阿里還會遠嗎？但無論未來朝著哪個方向發展，對于行業而言其實都是一種自洽。

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