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文/孟永輝

正如王興經常在他的飯否里分享一些對于行業的不同認知和看法一樣，美團Q3財報同樣讓我們看到了一個不一樣的美團。

之所以說不一樣，很大程度上是因為美團的Q3財報真正亮眼的地方，并不是以往我們所知道的美團的傳統業務，而是它的創新業務上。

根據美團Q3財報顯示，本季度，美團營收354億元，相比2019年同期的275億元增長了28.8%；期內經營溢利即第三季度經營凈利潤67億元，相比去年同期的14億元增長了364.6%。

經調整后，美團第三季度的利潤凈額為20.5億元，與去年同期的19.4億元僅增長了5.8%。財報中解釋這一現象是因為，2020年第三季度的經營溢利包括投資與上市實體的公允價值變動收益的58億元。

這段話讀起來有些拗口。

換句話說，就是美團在投資業務上的營收當中有很大一筆是通過投資業務來獲得的。我們熟知的王興對于理想汽車的投資就是其中最為突出的代表。

我們都知道，此前美團領投了理想汽車的5.5億元D輪融資，此后，理想汽車便在納斯達克上市，三個季度的漲幅超過了50%。

憑借著這樣一筆投資，美團賺了58億元。按照市場預計，理想汽車將會在第四季度繼續上漲，從而給美團帶來更大的投資回報。

美團在投資業務上的巨大收益僅僅只是它的Q3財報的生動詮釋，它告訴我們，在今年這樣的一個特殊背景下，我們不能僅僅只是依靠傳統的思路去看待這樣一份財報，而是應該從這份財報當中發現一些與以往不同的東西。

只有這樣，美團的Q3財報才可以為我們未來研究和發現美團更多不一樣的東西提供借鑒。

具體來看，美團的Q3財報，主要有如下幾個方面值得我們去研究與解讀。

傳統業務持續優化，核心地位無法動搖

我們都知道，外賣業務其實是美團的核心業務。

盡管在外賣市場上依然有餓了么、等競爭對手，但是，美團與競爭對手之間還是有非常明顯優勢的。

根據美團Q3財報顯示，美團的餐飲外賣業務交易金額同比增長36.0%至人民幣1,522億元。

餐飲外賣日均交易筆數同比增長30.1%至34.9百萬筆。每筆餐飲外賣業務訂單的平均價值同比增長4.5%。

餐飲外賣業務變現率由2019年同期的13.9%降至2020年第三季度的13.6%。因此，2020年第三季度，餐飲外賣收入同比增長32.8%至人民幣207億元。

餐飲外賣業務的經營溢利由2019年第三季度的人民幣330.9百萬元增加至2020年第三季度的人民幣768.5百萬元，而經營利潤率則由2.1%升至3.7%。

透過財報，我們可以非常明顯看出，外賣業務依然是美團的核心業務。一旦談及美團的外賣業務，我們就不得不提到與這個業務息息相關的外賣小哥。

對于美團外賣小哥，今年七八月間，曾經有過一場深度的討論，美團在那個時候同樣處于輿論的風口浪尖。

的確，當外賣行業的發展進入到新階段的時候，我們同樣需要重塑平臺、商家和外賣小哥三者之間的關系，只有這樣，我們才能將外賣這個核心業務不斷優化和創新，從而在新的市場情勢下獲得新的發展。

在這個過程當中，美團推出了“同舟計劃”，旨在通過將這個計劃將美團的合作商家、用戶、合作商等外賣生態里的上下游打通，通過工作保障、體驗提升、職業發展、生活關懷四個方面來更好地保障外賣騎手的權益。

另外，美團還設立了“生活體驗官”，通過這種直接且有效的反饋渠道，讓外賣騎手的溝通機制更加快速且高效。

除此之外，美團還不斷加強新技術的應用來更好地保障外賣騎手。以智能頭盔的應用為代表的新裝備的應用，就是通過新技術的手段來更好地優化和保障騎手的安全，讓外賣騎手即使是在不動手的情況下就可以完成訂單相關的操作，更大程度上保障騎手的權益。

此外，美團還強化大數據技術在騎手配送過程當中的功能和作用，通過大數據的方式來為騎手們提供更合理化的配送路線建議。

透過美團Q3財報中外賣業務的表現以及美團在優化這項業務上的具體工作，我們可以非常明顯地感受到美團正在不同通過新的方式和手段來優化這項傳統業務，以期通過這種方式來挖掘出傳統業務更多地增長潛能。

創新業務持續發力，不斷為美團開啟新想象

美團在持續鞏固和優化傳統外賣業務的核心地位的同時，同樣正在通過創新業務的不斷布局來為自身發展打開更多的發展空間。從某種意義上來講，美團的創新業務正在成就“下一個美團”。

根據美團Q3財報顯示，美團的新業務及其他分部的收入同比增長43.5%至2020年第三季度的人民幣82億元。

新業務及其他分部的經營虧損由2020年第二季度的人民幣15億元擴大39%至2020年第三季度的人民幣20億元。

經營利潤率由2020年第二季度的負值25.9%改善1.2個百分點至2020年第三季度的負值24.7%。新業務及其他分部的經營虧損同比擴大68.8%，而經營利潤率同比下降3.7個百分點。

這組財報數據告訴我們，美團正在持續加大在創新業務上的布局，所以，我們看到美團在新業務上的經營虧損同第二季度相比有了增加。

同時，我們還要看到的是美團的新業務以及其他分部的收入獲得了比較可觀的增長，在第三季度更是達到了82億元。

這說明，美團的創新業務正在表現出較為強勁的增長潛能。

正如美團CEO王興所講的那樣，國內消費市場的回暖帶動生活服務業穩步復蘇。通過持續提升多品類、多場景的服務體驗，美團成為更多消費者和商戶的選擇。在“Food+Platform”的戰略下，我們通過科技創新推動行業的數字化發展，創造了更多就業機會。未來我們將始終堅持通過創造社會價值實現商業價值，以更開放的態度，攜手產業鏈上下游的合作伙伴，踐行“幫大家吃得更好，生活更好”的使命。

以美團閃購、美團買菜、美團優選為代表的新業務正是在這種背景下開始表現出愈發強勁的增長潛能。

比如，食雜零售板塊中，平臺模式的美團閃購在藥品、鮮花等品類的消費需求進一步凸顯，單季藥類訂單同比增加逾兩倍，入駐平臺藥店近10萬家，美團“萬物皆可到家”的品牌形象得以進一步加深。

自營模式下的美團買菜依舊保持穩健發展，通過增加在北上廣深的網點覆蓋，季度交易使用者和交易量均取得快速增長。新推出的美團優選服務，則通過發展社區團長滿足用戶不同種類的消費需求，與美團買菜、快驢進貨等業務更好地發揮了協同價值。

未來，優選也將繼續加大在倉儲、供應鏈以及社區團長等方面的能力建設，以開放的態度，聯合產業鏈上下游，助推本地商家和行業共同發展。

平臺生態化步伐不斷加快，美團不再是美團

透過美團Q3財報，我們同樣可以看到一個全新生態的形成。這個全新的平臺便是由龐大的用戶、共贏的商家與共情的騎手一起組成的大生態。

這個全新的生態背后，其實正在告訴我們現在的美團早已不再是那個以往我們所認識的美團，而是被賦予了越來越多的內涵與意義，正在成為一個社會化的美團。

根據美團Q3財報顯示，美團的年度用戶數已經達到了4.8億，同比增長了4000萬。在用戶不斷增長的同時，我們同樣看到了活躍商家的不斷增長，第三季度，美團活躍商家數達到了650萬，同比增長了60萬。另外，2020年，通過美團平臺實現就業增收的騎手數累計超過400萬。

用戶、商家和騎手的不斷匯聚最終讓美團開始變成了生態系統。

在這樣一個生態體系里，不同群體之間可以實現共同的發展和增長，最終成就的是美團這個大型生態體的出現。在這個過程中，美團不斷通過自身的努力，將這個生態體系進行優化和重整以實現彼此之間更好地發展。

除了上文提到的針對騎手推出的“同舟計劃”之外，美團還針對商家推出了升級版的“春風行動”，通過“百萬商戶成長計劃”和“小店守護聯盟”等活動，幫助商家解決獲客難題，提升商戶經營水平，實現商家的數字化轉型。

對于用戶，美團推出了“萬物皆可到家”的美團閃購業務，通過這個業務，讓用戶可以在美團平臺上吃得更好，生活得更好。

可見，美團已經不再是我們以往所認知的那個美團，而是變成了一個全新的生態體系。

通過這個生態體系，美團開始更多地投身到行業數字化轉型的過程當中，從而告別外界對于自己的傳統定義，進入到一個全新的發展階段。簡言之，美團已經不再是那個美團。

結語

正如王興在飯否里所說的那樣，其實，堅持并不難，改變也不難；難的是知道什么該堅持，什么該改變，何時該堅持，何時該改變。

美團Q3財報，為我們展示了一個不一樣的美團，同樣讓我們看到了美團的未來在哪。

或許，王興所領導的美團已經知道了該堅持什么，該改變什么，何時該堅持，何時該改變了。

—完—

作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業研究專家。長期專注行業研究，累計發表財經科技文章超400萬字。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。