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8月17日，雷軍在其個人微信公眾號發文《小米如何成功逆轉》，剖析小米一開始成功的原因，以及這兩年從低谷絕地反擊的“心路歷程”。

除了小米，沒有一家手機能在下滑后逆轉

2016年，超過100%高速增長的OV雙雄(OPPO、vivo)，與穩中有進的華為，“齊心協力”將小米擠下國產手機前三名領獎臺。

根據IDC的發布數據，2016年小米全年出貨量暴跌36%，市場份額從2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。

就在外界質疑小米的線上打法不行的時候，小米蟄伏近兩年就實現逆轉：2017年第二季度，小米手機出貨量2316萬臺，環比增長70%，創造了季度手機出貨量的新紀錄，重返世界前五。

對此，雷軍發文中自豪地說，世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之后能夠成功逆轉，除了小米。

從2014年誕生開始，小米就經歷“被質疑—被肯定—被推崇—再被質疑”幾個毀譽參半的階段。

雷軍說，小米創業初期很成功，大家就覺得小米模式是王道，互聯網思維就是厲害，后來小米遇到困難，大家又覺得小米模式不行，互聯網思維是忽悠。

實際上，互聯網思維是源自互聯網精神的思維，但不是只有互聯網才適用，它的本質是透明和高效?；ヂ摼W是0，實業是1，如果實業立不住，再多的互聯網思維也沒有用。

以下為商界洞見（ID：biz998）整理的雷軍口述內容：

小米創業之初，為何能從零做到中國第一？

2010年，一個小創業公司拿著3000萬人民幣做手機，進入了全球競爭最激烈的行業。這個行業競爭有多激烈呢？國際手機市場上，其實只有兩大玩家，一家叫蘋果、一家叫三星。

但是奇跡發生了，為什么？

創辦小米是在我賣掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后，在我40歲的時候決定干的事情。小米想干什么事情呢？我想為中國解決點實際困難，這個實際困難就是當時的國貨不夠好、價格很貴，很多人就去國外買買買。

過去兩年，小米“左右手互博，人格分裂”

我們今年一季度的出貨量是1362萬臺，去年幾個季度的數字都不好，全球出貨量跌出了前五，負面報道很多，甚至今年年初的時候，還有一個評論說“世界沒有任何一家手機公司銷售下滑后，能夠成功逆轉的，小米前途堪憂?！?/p>

我們遇到什么困難呢？

第一個困難，線上市場遭遇惡性競爭。當我們450億美金估值出來以后，所有人都覺得他也能干，只要燒錢就行了。

第二個困難，我們專注線上，但錯過了縣鄉市場的線下換機潮。

我們在過去幾年里面專注于電商，但是有一個天大的缺陷，電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買東西還是在線下買，也就是說就算線上100%是你的，你也只有10%的市場。

在過去幾年中小米面臨的最大問題是戰略如何升級，我們最痛苦的是如何高效率做線下。

原來我們做電商接近零毛利就可以做，今天做線下的時候定價結構就有問題，我要成本價做電商的同時，又要加100%的價錢做線下，就開始左右手互博、人格扭曲。

所以過去兩年我們都在進行戰略突圍，要么就甘于做一個還算不錯的手機電商公司，要么想辦法提高整個中國零售業的效率，就要有像當年沃爾瑪、Costco創辦時一樣的決心來改變中國的商業業態。

第三個困難，高速成長帶來的管理挑戰。各位想一想，一個公司從十幾個人長到超過一萬人，天吶，到處漏水。

我們的生意很復雜，而且涉及到巨大的現金流、庫存和非常長的周期：訂貨需要提前4個月，庫存周轉要求很高。在這種情況下快速成長的公司稍有不慎就是萬丈深淵。

其實就是上述三個問題，我覺得這三個問題中最要命的是第二個：商業模式能不能突破？

如果不搞清楚我們自身的問題，其實很容易亂決策，尤其是企業遇到壓力的時候。我跟一些企業家交流的時候說到四個字：守正出奇。

遇到問題的時候，大家希望用奇招來逆轉，這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出了問題，守正比出奇更重要。

小米為何成功逆轉？因為補了課！

我們是怎么解決剛才提到的三大困難呢？其實在去年年初小米的全員動員會就提了兩個字：補課。

我們要放下架子從零開始創業，缺啥補啥，對標行業領先者，保持謙卑的心態。我們就只提了補課，銷量都不在我們的計劃當中，堅持補好課，基礎能力上來，還能不贏嗎？

我們面臨的問題有300個，我說300個解決不了，我們要以創新、質量和交付三個命題為龍頭來解決問題。

質量是生命線：

我們是靠質量在中國成為第一的，我們也是靠質量消滅了所有山寨機，但是今年的問題是對手不是山寨機了，我們的對手是中國企業里面最牛X的公司，問題是怎么能在質量上全面超過他們？

今年年初，我親自牽頭質量委員會，經過十多次專項會議的討論，制定了翔實的質量行動綱要，并組建質量辦公室專門督辦。

我認為逆轉的核心是分清楚了優勢和劣勢，重點抓住劣勢，放棄了KPI和銷量，全力夯實基礎，保證公司健康運營。

核心技術創新：

舉個例子，我們去年在全球發布了全面屏手機小米MIX，驚艷了全球。這款全陶瓷機身的手機屏占比達到了91.3%。我們把這種新手機設計形態命名為“全面屏”?，F在包括今年的三星Galaxy S8、9月份即將發布的iPhone 8，大家都跟進了這種設計，整個行業都接受了“全面屏手機”這種定義。我們站到世界的巔峰，引領了整個技術的潮流。

接著再講在相機上面的投入，小米6被用戶高度認可的是：變焦雙攝、拍人更美，我們在變焦雙攝上比同行旗艦機要好很多。

截至目前，小米已獲得授權專利4806件，其中一半是國際專利。去年我們申請了7071件專利，獲得了2895項專利。在支撐產品技術創新不斷涌現的同時，這些專利儲備也為我們未來進軍歐美市場打下了良好的基礎。

商業模式創新：

以前很多人問過我小米的商業模式是什么，我很難一句話說清楚。我最近把它簡單總結成一句話：小米是手機公司，也是移動互聯網公司，更是新零售公司。

小米手機做得好，帶動了小米網的銷售，小米網做起來以后，又銷售了更多的手機給用戶，然后在小米手機里預置了小米商城APP又再次拉動了銷售，簡單講就是爆品推動平臺，平臺又推動爆品，是一種良性互動的模式。

接著我們更大的戰略突破是做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店，每平方米的坪效是27萬人民幣，目前排在世界第二。我認為是小米在過去兩年巨大的創新，就是可以用電商成本做線下零售店！

我們的哲學和所有的公司不一樣。我努力的目標就是做最優質的產品，賣得越來越便宜，這是我七年前做小米，能讓我自己激動的偉大的夢想。

小米核心競爭力：價格厚道，和用戶交朋友

第一是米粉文化，就是和用戶交朋友；

第二做感動人心、價格厚道的好產品；

第三是鐵人三項，就是三項基本功：硬件+新零售+互聯網，第四是實業+投資，用生態鏈完善產品組合。

小米生態鏈部門加上小米公司自己的投資部一共投資了200多家公司。

我的觀點是自己能不干的就不干，永遠要強調專注、簡單。

我們生態鏈業務發展的歷程可以比喻為“大船到艦隊”。2014年初聯合創始人劉德帶著十幾個人建立了生態鏈部門，陸續做了各種產品。

現在手環做到了世界第一，空氣凈化器去年是中國第一，實際上也是世界第一。平衡車是世界第一，充電寶是世界第一，掃地機器人也是世界第一。

整個公司獲得了145多項工業設計大獎，包括小米手機、電視、盒子、音箱在內。我認為好產品也是要好在設計。

我在組建小米的時候，認為中國產品要改變設計，以前大家認為品質是功能上的品質，其實感受上的品質也很重要。各位去了小米之家，就知道今天中國制造業設計出來的東西都是世界頂級的，每天都吸引了很多外國人來我們小米之家“海淘”。

我們小米之家的目標是三年開到1000家，五年內營業收入力爭破700億。目前一家店平均200個平方米，平均營業額在6500萬到7000萬之間。

雷軍：要把生意做到用戶不用看價錢

在我們這里買任何東西都不需要挑，任何東西都是超值的。如果小米做到了這件事，小米的商業模式就是第一的，就是頂級信譽！

我的觀念是把產品做好做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不看價錢，這樣的銷售效率才能做到最高。

如果做生意，用戶不看價錢這意味著什么？我認為這是經商的最高境界。你要把生意做到用戶不需要看價錢，這是用戶對你的信任，這就是商業上最大的成功。

點評：一個“不忘初心”的雷軍才是小米逆轉原因

2010年，已然功成名就的雷軍愛折騰，半路殺進手機領域，成為國內最徹底運用“互聯網思維”的鼻祖。

靠整合各方資源引領國內高性價比手機風潮，雷軍愣是從無到有搞出當前估值超3000億的小米王國，享受BAT級別的贊譽；

但從2015年開始，小米銷量大幅下滑，雷軍不得不調整商業模式，切入自己并不擅長的線下作戰。

僅用兩年蟄伏期就成功逆轉局勢，小米用重回世界前五的數據，華麗回擊了所有質疑和唱衰！

不管是小米堅持性價比，還是先不管銷量和KPI，專注技術創新、商業模式創新，在這些調整的背后，我們可以看到一個“不忘初心”的雷軍，或許才是小米逆轉的關鍵力量。

來源：微信公眾號 商界洞見