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小紅書官宣紅貓計劃（向淘寶開放鏈接，實現“種草直達”）十五天后，我身邊的朋友都還沒有刷到過能夠直接跳轉淘寶的鏈接。盡管樣本量算不上充分，但至少說明，這種開鏈廣告的密度還非常低。

這個看似令人費解的現象，似乎藏著一種很復雜的情緒——它想，但是它又不敢。

小紅書想什么？當然是廣告費，盡管已經開展電商業務一段時間，但一位內部人士也向我們坦陳，目前在平臺上實現內循環的KA客戶還比較少，成交主要來自于那些小眾和新鮮的品牌。

手握重金的KA客戶當然是一個非常誘人的收入富礦，哪怕不能吸引它們將小紅書作為重要的經營陣地，多拿點它們的廣告費也好啊。本地不能變現，那就轉售于他人，收取分成，這應該就是小紅書開放種草直達的邏輯。

要說種草直達和種草有什么區別，大概前者的重點是達，后者的重點是種，所以種草給人的感覺是撩撥，而種草直達，那就是很直接的導購了。

實際上，導購在互聯網世界的過去和現在都并不陌生，充斥在微博評論區、小游戲的開機頁面、以及短劇里的中插廣告，都直接可以挑戰到淘寶等購物平臺頁面。其實過去也一樣，有一家逐漸被淡忘的公司叫蘑菇街，以前就是給淘寶干導購的，甚至干成了美股上市公司。

只是隨著與淘寶的合作結束，蘑菇街直接從云端跌入谷底，目前已經奄奄一息，因為雖然快錢好賺，但沒有哪個企業經得住劇烈波動的營收曲線。

顯然，小紅書復制了蘑菇街的模式，這可能是情勢使然。當下電商大戰意外的硝煙再起，無論在貨盤、消費習慣和運力端，小紅書原本也才剛剛上桌吃飯，現在就更是叼陪末座了。

不過，小紅書也有它的價值，如果你觀察過線下的導購員就會發現，一個好的導購，肯定品相良好，舉止得體，推銷起來潤物細無聲，但如果你不買，他會想著辦法給你推，這說的不就是小紅書嗎？

但小紅書肯定不想復制蘑菇街的命運。根據《最話》的了解，在這場合作當中，小紅書相當謹慎，不僅只開放了極少數的品類，也將種草直達業務限制在商業化流量池里，甚至在合作模式上，它們也不愿意和阿里媽媽直接往來，而要求直接和廣告主簽約。

這或許能解釋了開頭那個奇怪的現象。是的，沒人能避開時代的洪流，但也沒人愿意就此被它裹挾。

01

目前來看，小紅書開放外鏈的核心原因是為了進一步挖掘KA客戶的商業價值。

“種草直達”的上線也讓小紅書有更多的機會觸達到KA客戶，相關負責人也表示，這次合作相當于給小紅書的廣告產品增加了一個新功能，可以直接跳轉到天貓淘寶，“參與外鏈跳轉的商家，還是以天貓等平臺的KA客戶為主。”

一位小紅書內部人士向我們坦言，目前小紅書的商業化廣告帶來的收入中，KA客戶的貢獻很大，雖然小紅書更希望將更多的KA客戶留在內循環體系內，但從過去的經驗來看，想讓已經在天貓經營多年的KA客戶更換陣地，來小紅書開店，并不是一件容易的事。

甚至無需該人士確認，來自用戶的感知也很明顯，目前更有熱情去深耕小紅書電商的，還是以新興品牌為主。對于已經在天貓和京東上深耕多年的KA客戶來說，拉新固然重要，但成交的基本盤來自復購，忠實的用戶會通過點擊搜索、歷史成交，來主動與店鋪再次鏈接。

因此，在新興內容平臺上，品牌要做的更多是曝光，只要喚醒用戶的記憶就行。傳統電商平臺打造的用戶心智，是小紅書在短時間內難以撼動的。

時至今日，很多用戶在小紅書被種草后，依然習慣于打開天貓、京東等平臺進行搜索下單，也就是說，即使沒有官方的合作動作，品牌商家們的種草的內容，還是會引流到站外的其他電商平臺店鋪。

那么，對于小紅書來說“堵不如疏”，既然沒有辦法通過斷鏈把KA客戶留在內循環的電商體系內，不如就把這部分原本就會流到站外的流量，變成真實的營收。

02

閃購大戰的爆發，讓小紅書做大電商的可能性變得更低。

即時零售雖然不是一個新的概念，但過去即時零售品類有限，而現在即時零售已經打到3C、服裝等品類，逐漸重塑用戶的電商心智，像點外賣一樣，買一件衣服、一雙鞋子已經從偶發性需求變成日常購物選擇。

同時，電商行業的內卷也開始從“低價”轉向“效率”，過去電商平臺做到次日達乃至當日達就已經堪當行業標桿，但現在各大平臺的配送效率甚至開始以分鐘計，用戶基于即時履約場景的消費認知正在沉淀。

《聚焦中國95后消費群體》報告顯示，超過50%的95后消費者希望當天甚至半天內收到商品，7%的消費者要求兩小時內送達。京東、淘寶、美團都擁有超百萬的活躍騎手，讓它們在這場閃購大戰中率先拿到“入場券”。

當然，這場閃購大戰考驗的不止是各大電商平臺的配送能力，還有穩定供給等能力。在供給方面，各大平臺有不同的打法，美團有相當一部分是由前置倉貢獻，而淘寶則優先依托于成熟的品牌商家線下門店完成。

比如，綾致集團旗下的JACK & JONES、VERO MODA、ONLY三個知名服飾品牌，目前均已入住淘寶閃購和京東秒送。JACK & JONES 的客服告訴《最話》，雖然目前還有部分門店沒有接入閃購（秒送）業務，但是送貨時間基本都是在一個小時內，目前不支持換貨，但消費者試穿如果覺得不合適，可以退貨后再重新下單，非質量問題產生的退貨運費需要消費者自己承擔。

這樣一來，原本可能需要一周左右才能完成的“下單-配送-退換貨”流程，現在一天甚至幾個小時內就能完成，大大降低消費者的決策成本，為KA客戶提供新的生意增量。

在這樣的競爭環境中，小紅書注定沒有優勢，甚至連“入場券”都拿不到。而對于小紅書來說，更現實的問題是，閃購大戰之后，更沒有機會將電商業務擴展到KA客戶領域。

閃購最先覆蓋的便是KA客戶，即時零售能為KA商家帶來新的增量，這讓閃購業務對KA客戶充滿獨特的吸引力，而阿里和京東會靠著近場優勢，會進一步分割KA客戶的份額，這讓小紅書更加難以突破電商業務困于新品牌和小眾商品的瓶頸。

對于當下的小紅書來說，拿出部分商業化的流量，通過導流天貓京東平臺，間接與KA客戶進行合作，其實也是一個無奈的選擇。但這并非是束手就擒，導流多少可以釋放小紅書流量的價值，提高些營收，更重要的是，當電商之戰打到閃購后，小紅書通過這種方式能保證自己仍在牌桌上。

03

回頭來看，蘑菇街從輝煌走到暗淡，其實走錯關鍵的兩步，一是把寶都押在淘寶上，其主要的營收都來源于淘寶；二是作為內容導購平臺，過度追求商業化，最終直接影響用戶生命周期，變成沒有價值的“工具人”。

有蘑菇街的前車之鑒在先，小紅書在走上“內容導購”這條道路時，就變現得非常克制，也更有策略。

一方面，小紅書不單與天貓一家平臺合作，還與京東等平臺同時展開合作。這樣一來，不僅減少了與單一平臺合作風險過于集中的問題，而且合作的多家電商平臺之間也會形成無形的牽制，出于博弈，誰也不會貿然斷鏈中止合作。

而且在合作過程中，小紅書也僅選擇大快消、運動戶外、大健康三個KA客戶比較集中且是電商業務短板的三個類目進行試點，對于在電商業務上已經建立一定優勢且有著較強增長勢頭的服飾、家居、母嬰等類目，小紅書則保持著謹慎克制的態度。

值得一提的是，在合作時，小紅書也更傾向采用商家直投模式（CID），這種模式不通過阿里媽媽Uni Desk平臺，而是商家預算直接與小紅書進行合作。目前天貓京東這兩大電商平臺幾乎覆蓋所有的KA客戶，這也讓小紅書獲得了更多與KA客戶直接溝通的機會。

另一方面，在流量分配方面，“種草直達”的業務都是在原本的商業化流量池內進行分配，并沒有增加或者擴大流量分配的范圍，商業化流量目前是控制在15%以內，而且“種草直達”的內容也會增加“廣告”標識，與社區內容進行區分。小紅書力求在不影響社區內容流量，不影響用戶體驗的前提下，做到商業化流量的價值最大化。

而且對于一直堅持的內循環電商業務，小紅書也從未有放棄的想法。雖然打通外鏈進一步降低了KA客戶在小紅書開店的必要性，畢竟靠外鏈就能實現的交易，就沒必要增設一個新的店鋪，還要額外付出客服等成本。但是小紅書相關人士表示，在理想的狀態下，“種草直達”是KA客戶了解小紅書的一個入口，反而會增加在小紅書開店的可能性，“KA客戶可以直接看到種草后的交易數據，進而看到小紅書用戶的購買力，如果帶貨能力或效果數據好的話，KA客戶肯定會考慮在小紅書開店，畢竟跳轉的動作中間可能也會導致用戶的流失。”

對于一些已經在開設店鋪的商家，小紅書也會制定規則來為自己的電商業務打造護城河。一位在小紅書售賣吧唧（徽章）自制機的商家告訴《最話》，即使是在多平臺開店，但小紅書店鋪客服與消費者溝通時，也是不允許涉及其他電商平臺店鋪或商品的信息。

有蘑菇街在前面趟過路，栽過跟頭，哪里是坑，哪里是路，已經繪成了一冊現成的路書。拿著路書的小紅書，當然不會再重走一遍錯路，它會嘗試各種可能，亦會更小心翼翼。

但路終歸是自己走的，越往后，越沒有現成的路標。小紅書要做的是盡快尋找自己缺失的拼圖，而不是成為別人的某一塊拼圖。

不然，那就太可惜了。（魏霞）