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品牌老化的宿命論 作者：張離 原創(chuàng)：深眸財經(jīng)（chutou0325） 屈臣氏的2024年，開了一個不好的頭。 天眼查App顯示，日前，上海屈臣氏日用品有限公司因擅自配制化妝品，違反《化妝品監(jiān)督管理條例》，被浦東新區(qū)市場監(jiān)督管理局罰款15.3萬余元，并沒收包裝材料。  農(nóng)歷年底了，零售、商超各家清貨手段千奇百樣，但是像屈臣氏這樣清到被罰的，也是少見。原本是“會員免費領”的好事情，卻弄巧成拙，觸犯法規(guī)紅線。  實際上，在“討好”消費者的過程中，屈臣氏的確做了很多個性化服務的嘗試，包括力推的“O+O”戰(zhàn)略，也是想要從線上、線下全方位擁抱年輕人。  但此次被罰事件，則再次暴露了屈臣氏轉型過程中的捉襟見肘、南轅北轍。  根據(jù)屈臣氏母公司長江和記實業(yè)最新財報顯示，2023年上半年，屈臣氏中國區(qū)營收88.84億港元 （約合人民幣82.02億元） ，錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤7.51億港元 （約合人民幣6.93億元） 。  乍一看，這份成績單表現(xiàn)似乎還不錯，但仔細對比個中數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)屈臣氏中國業(yè)務的窘境。  財報顯示，屈臣氏中國2023年上半年銷售額同比下降8%，為近三年最低。EBITDA雖較去年有兩位數(shù)增長，但與2021年上半年相比則幾近“腰斬”。與此同時，屈臣氏中國店鋪數(shù)量持續(xù)縮減，截至2023年6月30日，屈臣氏中國有3780家店，同比減少7%。  圖源：儀美尚  作為一個全球坐擁16000余家門店、1.51億會員的美妝零售巨無霸，屈臣氏在中國市場的復蘇之路，走得極為緩慢。  據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，自2014年起，國內(nèi)電商、海淘崛起，屈臣氏中國單店平均年銷售額就一直處于下滑態(tài)勢，2014年其單店平均年銷售額為856萬元，到了2022年，疊加疫情影響，該數(shù)據(jù)直接腰斬至401萬元。  如果只看上半年數(shù)據(jù)，2023年上半年屈臣氏中國單店銷售額217萬，依舊低于2022年，仍處在下滑通道。  意識到問題的屈臣氏急于求變。  先是升級門店服務，包括試臺、妝容設計、皮膚測試、健康美麗課堂等，還給商圈、高校等消費場景分別設置不同服務。  最主要是還是圍繞O+O平臺策略，也就是線上線下融合，兩個方向獲客、運營私域，包括增加小程序、社群、試物所、門店、BA企微等一系列觸達客戶的渠道。  可以看到，屈臣氏中國大部分改變都是圍繞“渠道”層面進行，尤其是線上這塊。  并不是思路不對，只是在網(wǎng)購已經(jīng)成為主要消費購物方式的互聯(lián)網(wǎng)時代，美妝零售賽道競爭的關鍵，并不在于線上鋪多少渠道，是否小程序、抖音、社群全覆蓋，而是有足夠打動消費者的產(chǎn)品和價格，包括爆款和品牌。  雖然屈臣氏中國也進行了選品升級，但實際上去門店逛逛，就可以看到貨架上排列的，大都仍是較為常見的國際大牌、老牌國貨品牌、日化品牌以及自營或合作品牌，年輕一代更為關注的新銳品牌卻少有蹤影，而這些生命周期不長的新銳美妝品牌，卻是新時代的流量密碼所在。  屈臣氏就像是一個急于學會網(wǎng)上沖浪的人，無法在短時間內(nèi)培養(yǎng)出“網(wǎng)感”。  屈臣氏為了跟上時代，也做了諸多改變，但始終反響平平。  在社交媒體平臺上，有關屈臣氏的討論話題，最多的關鍵詞是薅羊毛、顧客稀少、導購比顧客多等。  圖源：小紅書  究其原因，或許在于其變革轉型，更多流于形式表面，并未觸及美妝零售價值核心，也未觸動屈臣氏固有的經(jīng)營模式、銷售體系等。  就拿消費者詬病良多的“貼身”式導購服務來說，屈臣氏改變的方式不僅沒有減少導購BA資源的投入，反而更加大力投入對導購BA的培養(yǎng)。據(jù)悉，屈臣氏在總部培訓中心每年安排超過3000名BA接受護膚、化妝、產(chǎn)品等多方面培訓，更引入五星級酒店、航空業(yè)界的培訓老師授課。  然而這些服務，真的是消費者需要的嗎？  回歸實際線下消費場景，像調(diào)色師、KK、話梅等美妝集合店，之所以能夠吸引大量年輕消費者打卡、購物，并不在于有多少導購提供多少貼心服務，而是在于產(chǎn)品、SKU、品牌、價格這些關鍵因素。  況且，消費者逛美妝零售店，更習慣于提前做好相關功課，也更偏向于有距離感的購物方式。  屈臣氏門店服務變革治標不治本的另一個體現(xiàn)在于，為了迎合線上轉型，過去是導購瘋狂推銷產(chǎn)品，如今是導購瘋狂要求添加企業(yè)微信。  前不久，就有消費者在小紅書吐槽，進入屈臣氏想買兩瓶水，導購卻要求其先注冊會員并添加導購企業(yè)微信后方可付款。  屈臣氏簡單粗暴、急于求成的線上轉型，讓其在落地執(zhí)行過程中，風波不斷，甚至給消費者留下了“玩不起”的印象。  此前因為線上直播引流活動，消費者在線上平臺下單卻無法在線下渠道核銷，線下門店店員推卸責任的同時，線上平臺的主播也因此事辱罵、拉黑消費者，由此登上熱搜。  該事件背后所暴露的，一是屈臣氏對直播電商玩法的生疏，二是說明了，屈臣氏實際經(jīng)營模式里面，線上、線下并未完全打通，O+O平臺策略距離落到實處還有不少距離。  屈臣氏“強制”轉型的焦慮，也并非不能夠理解。  一方面是屈臣氏內(nèi)部業(yè)績下滑風險和品牌危機，黑貓投訴上有關屈臣氏官方旗艦店或小程序錯發(fā)、漏發(fā)、不發(fā)，退貨慢、難，售假、售臨期產(chǎn)品，虛假宣傳等投訴約有12009余條。  圖源：黑貓投訴  另一方面是新式美妝集合店的崛起給到屈臣氏外部競爭經(jīng)營壓力。  比如去年赴港IPO的KK集團，成立于2015年，其營收增速迅猛。根據(jù)最新招股書數(shù)據(jù)顯示，截至2023年3月31日止三個月，KK集團的營收從2022年同期的9.78億元增長47.85%至14.46億元，業(yè)績增速令處于下滑通道的屈臣氏望塵莫及。  甚至曾經(jīng)被貼上10元店標簽的名創(chuàng)優(yōu)品，也憑借旗下的WOW COLOR切入美妝集合賽道，貨架上整齊排列新銳國貨彩妝品牌。至于話梅，則更是擁有LAMER、香奈兒、SKII、HR等常見進口高端品牌撐腰。  顯然，這些品牌，都比屈臣氏貨架上的百雀羚、自然堂更吸引年輕消費者。  這些短板，屈臣氏或許并非沒有察覺，只是尾大不掉，想要徹底改變，還需要更大的決心。  事實上，傳統(tǒng)美妝零售困局并非屈臣氏一家獨有。堅持走高奢路線的絲芙蘭，近年來境況也略顯狼狽。  絲芙蘭背靠LVMH集團，坐擁嬌蘭、紀梵希等多個高端品牌，但財報數(shù)據(jù)顯示，其2022年實際經(jīng)常性營業(yè)利潤只有7.88億歐元，遠遠低于疫情前13.95億歐元的水平。  屈臣氏相比絲芙蘭，更尷尬的點在于其定位的核心客群圈層，既夠不上高端，又下不去地面。  想要突破現(xiàn)有局面，屈臣氏需要思考的是品牌層面問題。  一個是屈臣氏與美妝品牌的合作策略。  對于美妝零售店而言，貨架上展示的美妝品牌，就是與消費者溝通的橋梁，是向消費者傳達信息的關鍵載體。  因此，在品牌合作方面，對于新銳美妝品牌，或許可以考慮降低合作門檻，在品牌市場地位、入駐保證金、保底銷售額、分成和回款賬期上做出讓步，而不是一味按照此前的高標準來要求資金短缺的新銳品牌，使得年輕人青睞的新銳品牌敬屈臣氏而遠之。  不過，這或許會牽動屈臣氏更深層的利益和老品牌之間的合作模式，相比提升門店服務，品牌合作模式的改變顯然更加傷筋動骨。但是市場風向已變，年輕一代高度認可新銳品牌，勇于嘗試新鮮的種草文化已經(jīng)改變美妝消費習慣。想要擁抱年輕人，屈臣氏的改變就不能僅僅停留在增加線上觸客渠道。  另一個是屈臣氏品牌本身。  原本消費品牌都有自身發(fā)展周期，品牌老化也并非屈臣氏一家所面臨的難題，實際上所有品牌都擔心自己在年輕人心目中逐漸老去，品牌老化也成了各消費品牌頭上的“緊箍咒”，與“品牌老化”畫上等號意味著慢性死亡。  單論屈臣氏這個品牌而言，本身有著較高的知名度，但就是缺少購買轉化，或許問題仍在于品牌與消費者之間的情感連接存在錯位。  市場上有關品牌老化的解決方案層出不窮，但真正能夠做到落實徹底變革的少之又少。  這方面，其實市場也存在不少成功案例可參考，典型參考借鑒對象就是李寧、安踏，二者都對品牌文化、故事進行了全面的升級、重新定位，一個推出“中國李寧”新定位，一個通過收購年輕品牌打開第二春。  相較于將資金、資源持續(xù)投入在門店服務升級，私域流量開拓等層面，屈臣氏未來更重要的，是在資本市場、消費市場的品牌形象，也需要來一個“大反轉”。