比宜德停業(yè)，奧樂(lè)齊死磕，硬折扣該怎樣長(zhǎng)硬不衰？互聯(lián)網(wǎng)+
導(dǎo)讀
時(shí)下零售業(yè)，已經(jīng)到了弱化短期增長(zhǎng)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期主義，這樣才更能走得扎實(shí)、走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。
時(shí)下零售業(yè)，已經(jīng)到了弱化短期增長(zhǎng)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期主義，這樣才更能走得扎實(shí)、走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。
剛剛過(guò)去的周末，讓零售行業(yè)的從業(yè)者神經(jīng)緊繃。因?yàn)椋?2月23日多個(gè)信源曝出，社區(qū)硬折扣超市比宜德已公告于12月22日起暫停營(yíng)業(yè)。
作為中國(guó)第一家，也是唯一一家規(guī)模最大的硬折扣社區(qū)連鎖店零售商，比宜德不僅是上海市場(chǎng)最近10年新創(chuàng)的硬折扣社區(qū)超市標(biāo)桿，也稱得上中國(guó)硬折扣業(yè)態(tài)的“晴雨表”和“風(fēng)向標(biāo)”。
有業(yè)內(nèi)人士透露，比宜德的突然停業(yè)，一方面是因?yàn)檫^(guò)去三年積攢下來(lái)的經(jīng)營(yíng)和資金壓力爆發(fā)，另一方面則是盒馬、奧樂(lè)齊等一眾后來(lái)者以更具競(jìng)爭(zhēng)力的姿態(tài)入場(chǎng)，稀釋了比宜德市場(chǎng)份額和收入規(guī)模。
那么，隨著比宜德這一“中國(guó)首家”硬折扣超市的閉店，硬折扣這一當(dāng)前大熱的業(yè)態(tài)也突然走到十字路口。“前車之鑒，后事之師”，比宜德的閉店與熱鬧的硬折扣業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中共同繁榮的景象，形成了巨大的反差。
此時(shí)此刻，比宜德的“師傅”奧樂(lè)齊也放棄原先定位，回歸德國(guó)模式原形；盒馬更是不嫌事大，各種大小目標(biāo)漫天飛舞。
此情此景之下，我們不禁要思考這樣三個(gè)問(wèn)題：
其一，比宜德突然停業(yè)，加上此前迪亞天天15年后敗走中國(guó)市場(chǎng)，這些硬折扣先驅(qū)的離去帶來(lái)哪些啟示？
其二，硬折扣鼻祖奧樂(lè)齊長(zhǎng)久不衰的核心競(jìng)爭(zhēng)力何在？奧樂(lè)齊中國(guó)又能否隨著定位的變化而快速將德國(guó)的秘笈復(fù)刻到中國(guó)市場(chǎng)？
其三，盒馬全副武裝All in硬折扣的高舉高打有多大勝算，奧樂(lè)齊、盒馬、永輝、叮咚奧萊等企業(yè)在硬折扣業(yè)態(tài)上將會(huì)呈現(xiàn)怎樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？
一份供應(yīng)商《通知函》里，比宜德運(yùn)營(yíng)公司壹銳貿(mào)易（上海）有限公司表達(dá)的停業(yè)原因是：零售環(huán)境持續(xù)惡化，長(zhǎng)期虧損，資金鏈斷裂，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難以為繼。
比宜德由德國(guó)人Philipp Spangenberg創(chuàng)辦，2016年10月在中國(guó)上海開出首店。起步期，憑借“品質(zhì)比肩商超、價(jià)格相近十元店”的亮點(diǎn)，比宜德可謂是開一家賺一家，開到哪里火到哪里。
然而，隨著比宜德獲得融資，礙于資本的壓力急于擴(kuò)張，寄希望于用規(guī)模換效益，這就讓比宜德走向了一條資本逐利下的不歸路。隨后，比宜德陷入內(nèi)部管理混亂的狀態(tài)，人才、供應(yīng)鏈、選址、選品、運(yùn)營(yíng)，各個(gè)環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了難以調(diào)和的問(wèn)題。
隨后，社區(qū)封控帶來(lái)的貨物堆積、店面租金和供應(yīng)商賬期，加上今年上半年鑫零售的價(jià)格戰(zhàn)沖擊，最終讓比宜德成了最早成立、卻又最先倒下的硬折扣先驅(qū)。
如果說(shuō)比宜德的倒下，是倒在了硬折扣模式效率、成本、運(yùn)營(yíng)的鐵三角下，那么，比宜德就不會(huì)是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)倒掉的玩家。
將時(shí)間拉回到2003年，西班牙著名零售商建立的迪亞天天進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，作為社區(qū)零售折扣業(yè)態(tài)中的先驅(qū)，低價(jià)形象在北京 上海一炮打響，門店數(shù)達(dá)到 450家，包含260余家直營(yíng)店和190余家加盟店。
在當(dāng)時(shí)折扣店概念還不為人知之際，走進(jìn)迪亞天天卻仿佛進(jìn)入了一個(gè)低價(jià)商品的天堂。這種足夠的低價(jià)，讓迪亞天天一度保持高速擴(kuò)張。然而，最終還是以15年虧損3億多，于2018年被蘇寧全資收購(gòu)?fù)顺鲋袊?guó)市場(chǎng)。
從迪亞天天到比宜德，無(wú)不在向場(chǎng)上的玩家說(shuō)明一個(gè)道理：硬折扣是穿越長(zhǎng)周期的長(zhǎng)期堅(jiān)守，盲目的擴(kuò)張和定位的調(diào)整都有可能讓企業(yè)毀于一旦。
表面風(fēng)平浪靜，實(shí)則暗流涌動(dòng)。
2023年快要結(jié)束的一天，盒馬幾乎一夜間在所有門店全面掀起折扣化變革，盒馬硬折扣業(yè)態(tài)瞬間席卷滬上。這顯然讓山姆們感到不爽，而最不安的則是比宜德的“師傅”——德國(guó)硬折扣零售巨頭ALDI奧樂(lè)齊。后者已在上海開出50家門店，但從進(jìn)入上海開始卻沒有發(fā)揚(yáng)德國(guó)奧樂(lè)齊的硬折扣傳統(tǒng)，而是轉(zhuǎn)向中產(chǎn)階級(jí)打造精品超市。
硬幣的一面，是硬折扣模式早已被海外的德國(guó)ALDI等證明是可行的、可持續(xù)的業(yè)態(tài)；另一面，則是當(dāng)下國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化，消費(fèi)者日益理性消費(fèi)，硬折扣超市也具有了穿越周期、存活下來(lái)的可能性。
比宜德一直被認(rèn)為是中國(guó)市場(chǎng)最像德國(guó)ALDI的門 徒。據(jù)傳，比宜德創(chuàng)始人Philipp Spangenberg曾在德國(guó)ALDI任高管，其團(tuán)隊(duì)之前在土耳其復(fù)制了一個(gè)本地版ALDI，后被ALDI收購(gòu)。
比宜德徹頭徹尾效仿德國(guó)“廉價(jià)超市”的樣子，價(jià)格足夠低廉， 裝修也極為“極簡(jiǎn)”，店員身兼卸貨、理貨、補(bǔ)貨和收銀數(shù)職，處處為了低價(jià)而降本增效。
真正的ALDI奧樂(lè)齊來(lái)到中國(guó)后，卻放棄了其“祖?zhèn)髅胤健薄舱劭郏擎i定中產(chǎn)階級(jí)，擠入精品超市的陣營(yíng)。
ALDI相關(guān)人士曾對(duì)外解釋稱，在中國(guó)，他們也看了比宜德將ALDI中國(guó)化落地的嘗試，但他們還是認(rèn)為，如果在中國(guó)做硬折扣，將ALDI的國(guó)外形態(tài)復(fù)制到中國(guó)，成長(zhǎng)的天花板可能會(huì)更低。
雖然奧樂(lè)齊也陸陸續(xù)續(xù)開出了50家門店，但是所處的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)卻發(fā)生了變化。不僅是企業(yè)，而且作為個(gè)體的消費(fèi)者也在穿越周期，不再為品牌溢價(jià)買單，而是更為關(guān)注性價(jià)比、質(zhì)價(jià)比。
今年10月，盒馬開始推行全新的采購(gòu)模式，啟動(dòng)“折扣化”變革。作為盒馬旗下硬折扣店品牌，盒馬奧萊主打天天低價(jià)、件件爆款。截至今年10月底，盒馬已在上海開出超60家奧萊門店。這比奧樂(lè)齊的門店數(shù)量還多一些。
除了盒馬，永輝超市也在10月份宣布，將在全國(guó)范圍的門店中增設(shè)“正品折扣店”。
在以盒馬為主的硬折扣模式強(qiáng)勢(shì)襲來(lái)之際，奧樂(lè)齊終于松口稱，在海外折扣超市的定位，可以很好地適合現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)環(huán)境。在德國(guó)，奧樂(lè)齊還被戲稱為“窮人超市”。
作為硬折扣模式的全球鼻祖，奧樂(lè)齊中國(guó)門店選擇回歸“傳統(tǒng)”，加入中國(guó)折扣大戰(zhàn)。
今年10月，面對(duì)盒馬奧萊的陣勢(shì)，奧樂(lè)齊則推出了價(jià)格更低的“超值”系列。奧樂(lè)齊“超值”系列是具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的生活必需品系列，從肉禽蛋奶、果蔬生鮮到家清日用等一應(yīng)俱全。
在這場(chǎng)硬折扣的零售戰(zhàn)爭(zhēng)中，倒下的比宜德會(huì)瞬間被業(yè)界遺忘，反而是奧樂(lè)齊極為精簡(jiǎn)的SKU和高占比的自有品牌，成為這家折扣超市鼻祖的“王牌”，也是防御盒馬們侵襲的競(jìng)爭(zhēng)力。
不過(guò)，對(duì)盒馬CEO侯毅而言，激進(jìn)的打法一定程度上稀釋了奧樂(lè)齊的競(jìng)爭(zhēng)力。
盒馬方面表示，今年是盒馬門店包括奧萊店擴(kuò)張最快的一年，累計(jì)新開門店60多家，且還在持續(xù)推進(jìn)中，明年預(yù)計(jì)開店速度還會(huì)更快。
“當(dāng)所有的業(yè)態(tài)都退出的時(shí)候，我們看到的是機(jī)會(huì)，當(dāng)所有人都恐懼的時(shí)候，我們要更貪婪一點(diǎn)，多開一些門店。”侯毅認(rèn)為，危機(jī)也是機(jī)遇，盒馬要及時(shí)抓住，逆流迎難而上，多開店提升其市場(chǎng)占有率。
針對(duì)盒馬奧萊的擴(kuò)張，盒馬CEO侯毅曾對(duì)外表示，硬折扣店不是泡沫，是零售真功夫，未來(lái)會(huì)取代超市大賣場(chǎng)，成為老百姓購(gòu)生鮮的首選。
進(jìn)入2.0時(shí)代的盒馬要做三件事：
“Low Price,Low Cost Operation,but Unique”，低價(jià)格、低運(yùn)營(yíng)成本，但獨(dú)特、唯一——這是盒馬10月13日開始推行的折扣化變革的3個(gè)關(guān)鍵詞。
具體看，低價(jià)格是指通過(guò)建設(shè)垂直供應(yīng)鏈、縮短中間環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)。運(yùn)營(yíng)方面，整個(gè)供應(yīng)鏈條從采購(gòu)、物流到門店，也要做到高效率、低成本，只有將營(yíng)運(yùn)成本做到極致，才能在低毛利的情況下仍獲得5%以上的利潤(rùn)。
距離盒馬折扣化變革已有兩個(gè)月，這其中，商品得到聚焦，下架了64%左右的SKU，帶來(lái)了更高的運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)銷售仍在增長(zhǎng)。
梳理奧樂(lè)齊和盒馬奧萊的做法，我們或能簡(jiǎn)單總結(jié)出一套硬折扣業(yè)態(tài)長(zhǎng)硬不衰的打法，或者說(shuō)底層邏輯：
其一，精簡(jiǎn)的SKU。奧樂(lè)齊在中國(guó)堅(jiān)持精簡(jiǎn)SKU策略，以上海徐匯滬港國(guó)際大廈店為例，面積大約300-400平方米，商品數(shù)1300個(gè)左右。
奧樂(lè)齊有關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)外表示：“奧樂(lè)齊每個(gè)門店的SKU都是相對(duì)精簡(jiǎn)的，相同面積的其他超市SKU是我們的幾倍，這也有利于我們更好地進(jìn)行成本控制。”
極致精選SKU的好處是，單品采購(gòu)量大有利于做低采購(gòu)價(jià)格、周轉(zhuǎn)快、庫(kù)存管理高效，供應(yīng)商合作穩(wěn)定。有數(shù)據(jù)表明，奧樂(lè)齊單品周轉(zhuǎn)速度能達(dá)到沃爾瑪?shù)?倍。
由此來(lái)看，下架了64%左右SKU的盒馬奧萊，顯然也意識(shí)到了精簡(jiǎn)SKU在硬折扣模型中的重要性。
其二，高占比的自有品牌。
奧樂(lè)齊的自有品牌商品并非簡(jiǎn)單以低價(jià)取勝，而是在同類商品中，以價(jià)格低于同類，品質(zhì)與檔次高于同類的商品開發(fā)策略，形成相比同類商品較大的高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。讓消費(fèi)者感覺不僅物美價(jià)廉，而且物超所值。
這一點(diǎn)上，根據(jù)2022年盒馬新零供大會(huì)上數(shù)據(jù)，盒馬自有品牌商品的銷售占比也達(dá)到35%，侯毅提到過(guò)，自營(yíng)品牌的目標(biāo)是60%—70%，向國(guó)際折扣店看齊。
其三，選址上，與其他零售商相比，奧樂(lè)齊的差異化優(yōu)勢(shì)在于足夠貼近社區(qū)。它偏好人流量大的中心住宅社區(qū)。在上海，奧樂(lè)齊的門店集中在社區(qū)型商業(yè)中心、住宅區(qū)、地鐵交通點(diǎn)附近。
在門店選址上，奧樂(lè)齊雖然采用的是復(fù)合式選址模型，兼顧商場(chǎng)、寫字樓、社區(qū)場(chǎng)景等，但其仍舊在不斷深化社區(qū)型超市的理念。
對(duì)比之下，拋開主要選擇城郊的山姆不談，盒馬鮮生門店則是主要分布在購(gòu)物與辦公場(chǎng)所，這兩者在所有門店中共占到7成的比例。這樣看，奧樂(lè)齊的選址更利于促進(jìn)客流量，也讓它巧妙地填補(bǔ)了社區(qū)零售的空白，以社區(qū)硬折扣超市構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力。
零售的本質(zhì)始終在于：成本、價(jià)格、質(zhì)量、效率與體驗(yàn)。換言之，選址、SKU、自有品牌、供應(yīng)鏈、效率、運(yùn)營(yíng)是一家硬折扣零售商的成敗關(guān)鍵。也是能穿越周期、長(zhǎng)期硬而不衰而關(guān)鍵。
陰差陽(yáng)錯(cuò)、鬼使神差，讓中國(guó)的消費(fèi)者變成了“精致?lián)浮焙汀爸挟a(chǎn)也愛性價(jià)比”。這種面對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)所帶動(dòng)的硬折扣化浪潮，讓中國(guó)的奧樂(lè)齊主動(dòng)將自己打回了德國(guó)“窮鬼樂(lè)園”的原形，也讓盒馬不斷加碼，甚至放棄會(huì)員制，也要將低價(jià)進(jìn)行到底。
在這場(chǎng)由繁到簡(jiǎn)、全面低價(jià)的變革潮下，無(wú)論是奧樂(lè)齊的謹(jǐn)慎還是盒馬的激進(jìn)，都從更為宏觀的視角，釋放出了新零售革命的大勢(shì)所趨。
12月，盒馬又宣布2024年將繼續(xù)推進(jìn)移山價(jià)，啟動(dòng)“移山打牛”項(xiàng)目。以牛肉為主打商品，陸續(xù)擴(kuò)大移山價(jià)覆蓋面積，將更多王牌產(chǎn)品、“難降價(jià)”產(chǎn)品加入進(jìn)來(lái)。
一個(gè)月前，國(guó)內(nèi)首家叮咚奧萊店在上海開業(yè)，All in硬折扣。
在“2023盒馬新零供大會(huì)”上，盒馬CEO侯毅說(shuō)折扣化的本質(zhì)——“折扣化不是打價(jià)格戰(zhàn)，而是將最好的商品賣便宜”。
以?shī)W樂(lè)齊為代表的硬折扣模式其實(shí)給出了更有歷史感的答案：創(chuàng)立于1913年，歷經(jīng)百余年發(fā)展，依然在今天以其全球化供應(yīng)鏈體系、自有品牌品控能力和運(yùn)營(yíng)能力建立起強(qiáng)大的護(hù)城河，穿越無(wú)數(shù)大小經(jīng)濟(jì)周期，在全國(guó)乃至全球市場(chǎng)，奧樂(lè)齊的母公司都交出了亮眼的答卷。
時(shí)下零售業(yè)，已經(jīng)到了弱化短期增長(zhǎng)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期主義，這樣才更能走得扎實(shí)、走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。
以永旺在日本所做的差異化為例，其專門開發(fā)了老年健康營(yíng)養(yǎng)食品，根據(jù)老年人進(jìn)食時(shí)咀嚼、吞咽的困難程度，推出了容易咀嚼、靠牙齦咀嚼、靠舌頭碾壓、無(wú)需咀嚼四類產(chǎn)品，極大地便利了老年人的生活。
這，或許才是零售商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的最高境界，因?yàn)槌辛闶蹣I(yè)從來(lái)都是社區(qū)的一份子。
剛剛過(guò)去的周末，讓零售行業(yè)的從業(yè)者神經(jīng)緊繃。因?yàn)椋?2月23日多個(gè)信源曝出，社區(qū)硬折扣超市比宜德已公告于12月22日起暫停營(yíng)業(yè)。
作為中國(guó)第一家，也是唯一一家規(guī)模最大的硬折扣社區(qū)連鎖店零售商，比宜德不僅是上海市場(chǎng)最近10年新創(chuàng)的硬折扣社區(qū)超市標(biāo)桿，也稱得上中國(guó)硬折扣業(yè)態(tài)的“晴雨表”和“風(fēng)向標(biāo)”。
有業(yè)內(nèi)人士透露，比宜德的突然停業(yè)，一方面是因?yàn)檫^(guò)去三年積攢下來(lái)的經(jīng)營(yíng)和資金壓力爆發(fā)，另一方面則是盒馬、奧樂(lè)齊等一眾后來(lái)者以更具競(jìng)爭(zhēng)力的姿態(tài)入場(chǎng)，稀釋了比宜德市場(chǎng)份額和收入規(guī)模。
那么，隨著比宜德這一“中國(guó)首家”硬折扣超市的閉店，硬折扣這一當(dāng)前大熱的業(yè)態(tài)也突然走到十字路口。“前車之鑒，后事之師”，比宜德的閉店與熱鬧的硬折扣業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中共同繁榮的景象，形成了巨大的反差。
此時(shí)此刻，比宜德的“師傅”奧樂(lè)齊也放棄原先定位，回歸德國(guó)模式原形；盒馬更是不嫌事大，各種大小目標(biāo)漫天飛舞。
此情此景之下，我們不禁要思考這樣三個(gè)問(wèn)題：
其一，比宜德突然停業(yè)，加上此前迪亞天天15年后敗走中國(guó)市場(chǎng)，這些硬折扣先驅(qū)的離去帶來(lái)哪些啟示？
其二，硬折扣鼻祖奧樂(lè)齊長(zhǎng)久不衰的核心競(jìng)爭(zhēng)力何在？奧樂(lè)齊中國(guó)又能否隨著定位的變化而快速將德國(guó)的秘笈復(fù)刻到中國(guó)市場(chǎng)？
其三，盒馬全副武裝All in硬折扣的高舉高打有多大勝算，奧樂(lè)齊、盒馬、永輝、叮咚奧萊等企業(yè)在硬折扣業(yè)態(tài)上將會(huì)呈現(xiàn)怎樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？
一份供應(yīng)商《通知函》里，比宜德運(yùn)營(yíng)公司壹銳貿(mào)易（上海）有限公司表達(dá)的停業(yè)原因是：零售環(huán)境持續(xù)惡化，長(zhǎng)期虧損，資金鏈斷裂，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難以為繼。
比宜德由德國(guó)人Philipp Spangenberg創(chuàng)辦，2016年10月在中國(guó)上海開出首店。起步期，憑借“品質(zhì)比肩商超、價(jià)格相近十元店”的亮點(diǎn)，比宜德可謂是開一家賺一家，開到哪里火到哪里。
然而，隨著比宜德獲得融資，礙于資本的壓力急于擴(kuò)張，寄希望于用規(guī)模換效益，這就讓比宜德走向了一條資本逐利下的不歸路。隨后，比宜德陷入內(nèi)部管理混亂的狀態(tài)，人才、供應(yīng)鏈、選址、選品、運(yùn)營(yíng)，各個(gè)環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了難以調(diào)和的問(wèn)題。
隨后，社區(qū)封控帶來(lái)的貨物堆積、店面租金和供應(yīng)商賬期，加上今年上半年鑫零售的價(jià)格戰(zhàn)沖擊，最終讓比宜德成了最早成立、卻又最先倒下的硬折扣先驅(qū)。
如果說(shuō)比宜德的倒下，是倒在了硬折扣模式效率、成本、運(yùn)營(yíng)的鐵三角下，那么，比宜德就不會(huì)是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)倒掉的玩家。
將時(shí)間拉回到2003年，西班牙著名零售商建立的迪亞天天進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，作為社區(qū)零售折扣業(yè)態(tài)中的先驅(qū)，低價(jià)形象在北京 上海一炮打響，門店數(shù)達(dá)到 450家，包含260余家直營(yíng)店和190余家加盟店。
在當(dāng)時(shí)折扣店概念還不為人知之際，走進(jìn)迪亞天天卻仿佛進(jìn)入了一個(gè)低價(jià)商品的天堂。這種足夠的低價(jià)，讓迪亞天天一度保持高速擴(kuò)張。然而，最終還是以15年虧損3億多，于2018年被蘇寧全資收購(gòu)?fù)顺鲋袊?guó)市場(chǎng)。
從迪亞天天到比宜德，無(wú)不在向場(chǎng)上的玩家說(shuō)明一個(gè)道理：硬折扣是穿越長(zhǎng)周期的長(zhǎng)期堅(jiān)守，盲目的擴(kuò)張和定位的調(diào)整都有可能讓企業(yè)毀于一旦。
表面風(fēng)平浪靜，實(shí)則暗流涌動(dòng)。
2023年快要結(jié)束的一天，盒馬幾乎一夜間在所有門店全面掀起折扣化變革，盒馬硬折扣業(yè)態(tài)瞬間席卷滬上。這顯然讓山姆們感到不爽，而最不安的則是比宜德的“師傅”——德國(guó)硬折扣零售巨頭ALDI奧樂(lè)齊。后者已在上海開出50家門店，但從進(jìn)入上海開始卻沒有發(fā)揚(yáng)德國(guó)奧樂(lè)齊的硬折扣傳統(tǒng)，而是轉(zhuǎn)向中產(chǎn)階級(jí)打造精品超市。
硬幣的一面，是硬折扣模式早已被海外的德國(guó)ALDI等證明是可行的、可持續(xù)的業(yè)態(tài)；另一面，則是當(dāng)下國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化，消費(fèi)者日益理性消費(fèi)，硬折扣超市也具有了穿越周期、存活下來(lái)的可能性。
比宜德一直被認(rèn)為是中國(guó)市場(chǎng)最像德國(guó)ALDI的門 徒。據(jù)傳，比宜德創(chuàng)始人Philipp Spangenberg曾在德國(guó)ALDI任高管，其團(tuán)隊(duì)之前在土耳其復(fù)制了一個(gè)本地版ALDI，后被ALDI收購(gòu)。
比宜德徹頭徹尾效仿德國(guó)“廉價(jià)超市”的樣子，價(jià)格足夠低廉， 裝修也極為“極簡(jiǎn)”，店員身兼卸貨、理貨、補(bǔ)貨和收銀數(shù)職，處處為了低價(jià)而降本增效。
真正的ALDI奧樂(lè)齊來(lái)到中國(guó)后，卻放棄了其“祖?zhèn)髅胤健薄舱劭郏擎i定中產(chǎn)階級(jí)，擠入精品超市的陣營(yíng)。
ALDI相關(guān)人士曾對(duì)外解釋稱，在中國(guó)，他們也看了比宜德將ALDI中國(guó)化落地的嘗試，但他們還是認(rèn)為，如果在中國(guó)做硬折扣，將ALDI的國(guó)外形態(tài)復(fù)制到中國(guó)，成長(zhǎng)的天花板可能會(huì)更低。
雖然奧樂(lè)齊也陸陸續(xù)續(xù)開出了50家門店，但是所處的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)卻發(fā)生了變化。不僅是企業(yè)，而且作為個(gè)體的消費(fèi)者也在穿越周期，不再為品牌溢價(jià)買單，而是更為關(guān)注性價(jià)比、質(zhì)價(jià)比。
今年10月，盒馬開始推行全新的采購(gòu)模式，啟動(dòng)“折扣化”變革。作為盒馬旗下硬折扣店品牌，盒馬奧萊主打天天低價(jià)、件件爆款。截至今年10月底，盒馬已在上海開出超60家奧萊門店。這比奧樂(lè)齊的門店數(shù)量還多一些。
除了盒馬，永輝超市也在10月份宣布，將在全國(guó)范圍的門店中增設(shè)“正品折扣店”。
在以盒馬為主的硬折扣模式強(qiáng)勢(shì)襲來(lái)之際，奧樂(lè)齊終于松口稱，在海外折扣超市的定位，可以很好地適合現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)環(huán)境。在德國(guó)，奧樂(lè)齊還被戲稱為“窮人超市”。
作為硬折扣模式的全球鼻祖，奧樂(lè)齊中國(guó)門店選擇回歸“傳統(tǒng)”，加入中國(guó)折扣大戰(zhàn)。
今年10月，面對(duì)盒馬奧萊的陣勢(shì)，奧樂(lè)齊則推出了價(jià)格更低的“超值”系列。奧樂(lè)齊“超值”系列是具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的生活必需品系列，從肉禽蛋奶、果蔬生鮮到家清日用等一應(yīng)俱全。
在這場(chǎng)硬折扣的零售戰(zhàn)爭(zhēng)中，倒下的比宜德會(huì)瞬間被業(yè)界遺忘，反而是奧樂(lè)齊極為精簡(jiǎn)的SKU和高占比的自有品牌，成為這家折扣超市鼻祖的“王牌”，也是防御盒馬們侵襲的競(jìng)爭(zhēng)力。
不過(guò)，對(duì)盒馬CEO侯毅而言，激進(jìn)的打法一定程度上稀釋了奧樂(lè)齊的競(jìng)爭(zhēng)力。
盒馬方面表示，今年是盒馬門店包括奧萊店擴(kuò)張最快的一年，累計(jì)新開門店60多家，且還在持續(xù)推進(jìn)中，明年預(yù)計(jì)開店速度還會(huì)更快。
“當(dāng)所有的業(yè)態(tài)都退出的時(shí)候，我們看到的是機(jī)會(huì)，當(dāng)所有人都恐懼的時(shí)候，我們要更貪婪一點(diǎn)，多開一些門店。”侯毅認(rèn)為，危機(jī)也是機(jī)遇，盒馬要及時(shí)抓住，逆流迎難而上，多開店提升其市場(chǎng)占有率。
針對(duì)盒馬奧萊的擴(kuò)張，盒馬CEO侯毅曾對(duì)外表示，硬折扣店不是泡沫，是零售真功夫，未來(lái)會(huì)取代超市大賣場(chǎng)，成為老百姓購(gòu)生鮮的首選。
進(jìn)入2.0時(shí)代的盒馬要做三件事：
“Low Price,Low Cost Operation,but Unique”，低價(jià)格、低運(yùn)營(yíng)成本，但獨(dú)特、唯一——這是盒馬10月13日開始推行的折扣化變革的3個(gè)關(guān)鍵詞。
具體看，低價(jià)格是指通過(guò)建設(shè)垂直供應(yīng)鏈、縮短中間環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)。運(yùn)營(yíng)方面，整個(gè)供應(yīng)鏈條從采購(gòu)、物流到門店，也要做到高效率、低成本，只有將營(yíng)運(yùn)成本做到極致，才能在低毛利的情況下仍獲得5%以上的利潤(rùn)。
距離盒馬折扣化變革已有兩個(gè)月，這其中，商品得到聚焦，下架了64%左右的SKU，帶來(lái)了更高的運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)銷售仍在增長(zhǎng)。
梳理奧樂(lè)齊和盒馬奧萊的做法，我們或能簡(jiǎn)單總結(jié)出一套硬折扣業(yè)態(tài)長(zhǎng)硬不衰的打法，或者說(shuō)底層邏輯：
其一，精簡(jiǎn)的SKU。奧樂(lè)齊在中國(guó)堅(jiān)持精簡(jiǎn)SKU策略，以上海徐匯滬港國(guó)際大廈店為例，面積大約300-400平方米，商品數(shù)1300個(gè)左右。
奧樂(lè)齊有關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)外表示：“奧樂(lè)齊每個(gè)門店的SKU都是相對(duì)精簡(jiǎn)的，相同面積的其他超市SKU是我們的幾倍，這也有利于我們更好地進(jìn)行成本控制。”
極致精選SKU的好處是，單品采購(gòu)量大有利于做低采購(gòu)價(jià)格、周轉(zhuǎn)快、庫(kù)存管理高效，供應(yīng)商合作穩(wěn)定。有數(shù)據(jù)表明，奧樂(lè)齊單品周轉(zhuǎn)速度能達(dá)到沃爾瑪?shù)?倍。
由此來(lái)看，下架了64%左右SKU的盒馬奧萊，顯然也意識(shí)到了精簡(jiǎn)SKU在硬折扣模型中的重要性。
其二，高占比的自有品牌。
奧樂(lè)齊的自有品牌商品并非簡(jiǎn)單以低價(jià)取勝，而是在同類商品中，以價(jià)格低于同類，品質(zhì)與檔次高于同類的商品開發(fā)策略，形成相比同類商品較大的高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。讓消費(fèi)者感覺不僅物美價(jià)廉，而且物超所值。
這一點(diǎn)上，根據(jù)2022年盒馬新零供大會(huì)上數(shù)據(jù)，盒馬自有品牌商品的銷售占比也達(dá)到35%，侯毅提到過(guò)，自營(yíng)品牌的目標(biāo)是60%—70%，向國(guó)際折扣店看齊。
其三，選址上，與其他零售商相比，奧樂(lè)齊的差異化優(yōu)勢(shì)在于足夠貼近社區(qū)。它偏好人流量大的中心住宅社區(qū)。在上海，奧樂(lè)齊的門店集中在社區(qū)型商業(yè)中心、住宅區(qū)、地鐵交通點(diǎn)附近。
在門店選址上，奧樂(lè)齊雖然采用的是復(fù)合式選址模型，兼顧商場(chǎng)、寫字樓、社區(qū)場(chǎng)景等，但其仍舊在不斷深化社區(qū)型超市的理念。
對(duì)比之下，拋開主要選擇城郊的山姆不談，盒馬鮮生門店則是主要分布在購(gòu)物與辦公場(chǎng)所，這兩者在所有門店中共占到7成的比例。這樣看，奧樂(lè)齊的選址更利于促進(jìn)客流量，也讓它巧妙地填補(bǔ)了社區(qū)零售的空白，以社區(qū)硬折扣超市構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力。
零售的本質(zhì)始終在于：成本、價(jià)格、質(zhì)量、效率與體驗(yàn)。換言之，選址、SKU、自有品牌、供應(yīng)鏈、效率、運(yùn)營(yíng)是一家硬折扣零售商的成敗關(guān)鍵。也是能穿越周期、長(zhǎng)期硬而不衰而關(guān)鍵。
陰差陽(yáng)錯(cuò)、鬼使神差，讓中國(guó)的消費(fèi)者變成了“精致?lián)浮焙汀爸挟a(chǎn)也愛性價(jià)比”。這種面對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)所帶動(dòng)的硬折扣化浪潮，讓中國(guó)的奧樂(lè)齊主動(dòng)將自己打回了德國(guó)“窮鬼樂(lè)園”的原形，也讓盒馬不斷加碼，甚至放棄會(huì)員制，也要將低價(jià)進(jìn)行到底。
在這場(chǎng)由繁到簡(jiǎn)、全面低價(jià)的變革潮下，無(wú)論是奧樂(lè)齊的謹(jǐn)慎還是盒馬的激進(jìn)，都從更為宏觀的視角，釋放出了新零售革命的大勢(shì)所趨。
12月，盒馬又宣布2024年將繼續(xù)推進(jìn)移山價(jià)，啟動(dòng)“移山打牛”項(xiàng)目。以牛肉為主打商品，陸續(xù)擴(kuò)大移山價(jià)覆蓋面積，將更多王牌產(chǎn)品、“難降價(jià)”產(chǎn)品加入進(jìn)來(lái)。
一個(gè)月前，國(guó)內(nèi)首家叮咚奧萊店在上海開業(yè)，All in硬折扣。
在“2023盒馬新零供大會(huì)”上，盒馬CEO侯毅說(shuō)折扣化的本質(zhì)——“折扣化不是打價(jià)格戰(zhàn)，而是將最好的商品賣便宜”。
以?shī)W樂(lè)齊為代表的硬折扣模式其實(shí)給出了更有歷史感的答案：創(chuàng)立于1913年，歷經(jīng)百余年發(fā)展，依然在今天以其全球化供應(yīng)鏈體系、自有品牌品控能力和運(yùn)營(yíng)能力建立起強(qiáng)大的護(hù)城河，穿越無(wú)數(shù)大小經(jīng)濟(jì)周期，在全國(guó)乃至全球市場(chǎng)，奧樂(lè)齊的母公司都交出了亮眼的答卷。
時(shí)下零售業(yè)，已經(jīng)到了弱化短期增長(zhǎng)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期主義，這樣才更能走得扎實(shí)、走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。
以永旺在日本所做的差異化為例，其專門開發(fā)了老年健康營(yíng)養(yǎng)食品，根據(jù)老年人進(jìn)食時(shí)咀嚼、吞咽的困難程度，推出了容易咀嚼、靠牙齦咀嚼、靠舌頭碾壓、無(wú)需咀嚼四類產(chǎn)品，極大地便利了老年人的生活。
這，或許才是零售商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的最高境界，因?yàn)槌辛闶蹣I(yè)從來(lái)都是社區(qū)的一份子。
1.TMT觀察網(wǎng)遵循行業(yè)規(guī)范，任何轉(zhuǎn)載的稿件都會(huì)明確標(biāo)注作者和來(lái)源；
2.TMT觀察網(wǎng)的原創(chuàng)文章，請(qǐng)轉(zhuǎn)載時(shí)務(wù)必注明文章作者和"來(lái)源：TMT觀察網(wǎng)"，不尊重原創(chuàng)的行為TMT觀察網(wǎng)或?qū)⒆肪控?zé)任；
3.作者投稿可能會(huì)經(jīng)TMT觀察網(wǎng)編輯修改或補(bǔ)充。
