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滴滴著急了。

最近，滴滴頻繁出現在公眾視野里。先是滴滴的程維宣布了為期三年的“0188計劃”，即0重大安全事故、每天服務超過一億單、國內全出行滲透率超過8%、全球服務用戶MAU超8億。

后來，一直保持低調的滴滴，一反常態地接受了兩家媒體采訪，他在兩次采訪中都提到，滴滴的核心業務已經實現小幅盈利。

提出新戰略、加速海外布局、旗下業務相繼獨立運營...滴滴動作不斷，背后是它難掩的焦慮，滴滴需要通過優異的表現來重新獲得市場和投資人的信任。

滴滴掉隊

2016年，滴滴程維、美團王興、字節張一鳴，在烏鎮河邊的轉角咖啡廳里聊了三個小時。那之后人們開始喜歡將這三家公司放在一起討論，并稱TMD，它們代表著互聯網浪潮中科技公司的新生力量。其中最被市場看好的當屬滴滴，公開數據顯示，截止2017年底，滴滴估值3965億元，美團估值2987億元，字節跳動估值2124億元。巔峰時期的滴滴，估值一度將字節和美團甩在身后。

程維沒料到的是，2018是滴滴的水逆年，當時曾傳出過滴滴預計在2019下半年進行IPO的消息，當時滴滴的市場估值已達5000億元左右。順風車之后，滴滴深陷輿論危機，順風車下線，網約車業務也面臨著更嚴苛的市場監管，上市計劃也擱淺了。

時間來到2020年，美團IPO，市值接近1.6萬億港元，字節跳動估值7080億元左右，而滴滴一路掉隊，估值僅為3700億元左右。

過去八年，滴滴依靠燒錢換來的快速成長，商業閉環已經趨近完善，但仍沒能產生盈利，市場信心不足，部分投資人已經計劃撤離，阿里拍賣上曾多次出現某“全球領先的網約車出行平臺公司”部分股權，起拍價為9200萬元，除此之外，上海聯合產權交易所也曾掛出滴滴股權項目，轉讓182.31萬股。 

投資人動了退出的心思，謀求上市便成為了滴滴的當務之急。 

滴滴的心理價位在800億美元左右，可滴滴的估值不這么想，一直在 500億美元附近徘徊。滴滴需要在上市之前謀求更高估值，以應對外界對其價值的消緒判斷，否則即便上市成功，也可能面臨著股票暴跌。網約車鼻祖Uber就是很好的前車之鑒，Uber上市前估值一度高達1200億美元，IPO后卻一路暴跌，最低時期市值僅為255.5億美元。

作為投資人，比起滴滴現在的市場規模，更在意的是未來的盈利空間，滴滴現有的業務難以實現大規模盈利，人們已經聽過太多燒錢換增長的故事，難免感到倦怠，以現在的市場環境看，顯然是不受歡迎的商業模式。

并且，滴滴在私募市場的價格幾乎已經到頭了。

滴滴成立到現在，拿到了18輪融資，累計金額達210億美元。早在2015年融資時，滴滴還非常樂觀，認為自己能夠在2016年實現5.4億美元的盈利，并在2018年登陸美股。

但滴滴不光沒有盈利，反而虧損日益加劇，2017年虧損25億，2018年虧損109億，2019年虧損110億，滴滴成立到現在，累計虧損超過500億元。

巨額虧損伴隨的是投資人的興趣闌珊，滴滴盈利看起來遙遙無期，他們寄希望于滴滴早日上市，自己好套現離場。2017年4月滴滴的融資估值已經超過500億美元，后來一輪是平輪，滴滴估值見頂，融資也越來越困難。

為了安撫市場悲觀的情緒，滴滴在今年接受采訪時提到，核心業務已實現小幅盈利。

這話聽起來可喜，似乎行業終于要開始賺錢了，但經不起推敲，從pr角度來看，滴滴只談核心業務，也就是說整體業務仍未擺脫虧損，否則這個喜訊也值得拿出來大書特書。另外，2019年12月數據顯示，滴滴在過去一年里，乘客和司機端APP的使用量，分別下降了5%和23%。

也就是說，乘客在減少，司機在減少，訂單在減少，滴滴卻盈利了。這很反常，更有可能是降低成本的結果。有快車司機反應，2019年中開始，滴滴的補貼不斷減少，到了年底，基本上就沒有補貼了。2019年2月，滴滴一次性裁員15%，規模達2000人。

盡管外界很容易推測出，滴滴是通過降低司機端的補貼來實現的小幅盈利，但滴滴仍然需要打這針強心劑，來扭轉自己一直以來深陷虧損泥沼的形象。

滴滴困局難解

如果畫一條線來觀察滴滴這家公司，外界通常會覺得，滴滴是從2018年順風車事件開始走下坡的，而其實這一切，在更早之前就埋下了伏筆。滴滴的困境，有些來源于網約車屬性，有些來源于戰略布局。

前幾年，滴滴、快的、uber的價格大戰，為了拓展市場，將網約車推向了一個燒錢的戰場，不論是對于司機還是乘客而言，哪個平臺價格低，他們就會向哪個平臺傾斜，這里是不存在什么忠誠度的。

滴滴前期的燒錢策略，一方面為了爭奪市場，一方面為了教育用戶，讓人們習慣通過網約車的方式出行，但也在用戶心目中建立了“網約車就是比出租車便宜”的心智，這一標簽導致網約車很難大幅提價，滴滴在司機和用戶之間如履薄冰，賺不到錢，還兩頭挨罵。 

對于用戶而言，以往人們習慣在路邊伸手攔車，即使等待很長時間都沒有出租車來，乘客也不會認為是出租車司機或者出租車公司的錯，而在人們使用滴滴叫車時，乘客如果長時間叫不到車，難免會對平臺產生負面印象，為了留住這部分用戶，滴滴在C端補貼上也花了不少錢。 

滴滴的網約車收入來自司機端的抽成，滴滴曾公開過網約車的成本結構，2018年四季度，滴滴抽成率為19%，司機獎勵、業務經營成本、稅費等加起來的綜合費用是21%，那2%的差額就是滴滴的虧損。

冒然提高抽成比例，會使司機產生離開的念頭，維持現有水平，滴滴又賺不到錢，似乎陷入了一個難解的局面。滴滴只能曲線救國，通過對算法和調度系統的升級，提高車輛的運營效率，但改善似乎很有限。

滴滴在抽成上陷入兩難，導致長時間的虧損，這更多的是行業屬性的問題，需要運營策略來解。

滴滴在合并快的之后，已經取得了絕大多數市場份額，可惜的是，滴滴在這幾年間，沒有為司機和乘客創造更多價值，仍然是以補貼的形式來留住司機。這讓滴滴陷入了很被動的局面，網約車平臺本就不存在什么技術壁壘，其他平臺想要崛起，開發一個APP就行。并且新平臺擁有更輕的資產模式，在用低價吸引客戶這件事上，它們所付出的成本遠比滴滴少得多。

也因此，網約車賽道不斷有新玩家涌入，美團、高德的打車平臺在不斷壯大，而且美團和高德打車的使用場景似乎更貼合C端用戶的需求，人們在用美團看完點評、用高德查完路線之后直接點擊叫車服務，遠比打開一個孤零零的滴滴打車APP更來得順手。

網約車是工具，工具應當搭載在好的場景上。當手機可以內置計算器程序時，人們就會放棄帶著笨重的計算器出門。滴滴的布局大多局限在出行領域，沒有向上探索，為滴滴找到一個更適合用戶的入口，用車是剛需，但用滴滴叫車不是，一旦滴滴失去價格優勢，用戶自然會轉到更快捷方便的場景去使用這項服務。

從司機端而言，滴滴所能提供的價值也很有限，滴滴不像美團，可以商家創造流量，事實上，網約車平臺的屬性注定很難實現這一點，滴滴想和司機實現雙贏，企業能盈利，司機能賺更多錢，這錢從乘客身上來，但乘客的選擇那么多，為什么要為滴滴的美好愿望買單呢？

滴滴龐大的用戶體量，是很好的流量入口，比起拓展出行版圖，滴滴在早期，更應該做的是打造自己的生態，讓處在這片生態里的角色都能夠從中受益。

滴滴的理想很大，但視野太窄，以至于滴滴很難從網約車賽道里跳出來，利用現有資源去探索其他可能性，而且滴滴在做產品之前，似乎總是沒有一個明晰的定位，更像是在跟風。

順風車是一筆賺錢的生意，它讓本來沒打算賺錢的司機，回家路上能夠賺點小錢補貼油費，也讓乘客找到更便宜的出行方式，是典型的資源整合，投入輕，回報高。根據相關報道，2017年滴滴所有業務線中只有兩項業務是盈利的，其中88%都來自順風車。

彼時互聯網社交正熱，于是滴滴也想把順風車當作一個社交產品來運營，前任滴滴順風車事業部總經理黃潔莉曾在接受采訪時說，順風車是一個非常sexy的場景。在滴滴的有意包裝下，順風車充滿了性暗示，而實際上順風車作為一個出行場景，其價值基石應當是安全和便捷，滴滴運營上的失誤，導致順風車下線兩年才重見天日，給嘀嗒等順風車平臺留下了崛起的機會。

滴滴進軍外賣的時機也很有意思，是在美團上線打車業務之后，頗有你搶了我的地盤，那我也要反擊回去的感覺，滴滴在沒有準備充分時，就冒然上了戰場，對用戶端每單補貼18元，商戶端每單補貼6-8元，騎手端每單補貼18元，滴滴外賣正式上線第二天，暴增的訂單直接讓滴滴外賣服務器宕機，收到了消費者大量的投訴。 

不到一年，滴滴外賣業務線燒光了10億元，在喧囂中黯然退場。

滴滴的困局，和產品核心價值有關，但本質上還是戰略的失誤，在應該向上挖掘時，滴滴選擇了橫向拓展，錯失了成為生活服務領域巨頭的最佳機會，在運營上，滴滴很少思考自身的業務屬性，盲目跟風，導致有巨大成長空間的順風車業務停擺兩年，也錯過了最佳的上市時機。

滴滴的突圍

幾個月前，滴滴總裁柳青在今日頭條上發布了一條動態，圖片是一碗面條，配文說，“用食物來緩解焦慮”，柳青的焦慮尚可用食物緩解，但滴滴的焦慮，只能通過不斷尋找新的增長點來釋放。

現在回過頭來，和美團爭生活服務，和攜程爭機酒渠道，顯然已經太遲，要把故事說下去，滴滴只能在出行領域尋找新的增長點，這個增長點怎么來呢？滴滴的思路是，去新的地方，做新的事情。

在產品上，滴滴想要進一步全方位覆蓋出行賽道。推出青桔單車作為業態補充，彌補自身在“最后三公里”業務上的空缺；入局同城貨運，利用司機資源和用戶資源搶占貨運市場；上線跑腿業務，幫助因疫情閑置的司機創造收入；順風車業務重回戰場，試圖收復失地。

同時在渠道上發力，邊出海邊下沉，做用戶體量。

今年三月下旬，主打下沉市場的花小豬，在遵義、臨沂等城市試水，花小豬是全程一口價的模式，玩起了社交裂變，只要有人通過你的分享注冊的花小豬，你馬上能收到平臺的現金紅包，同時間同路徑的情況下，花小豬打車比滴滴便宜，加上紅包補貼，被稱為打車屆的“拼多多”。

數據上看，目前我國網約車主要集中在一二線城市，三四線城市滲透率較低，存在很大的可拓展空間，隨著三四線城市基礎設施的不斷完善，下沉市場成了網約車的兵家必爭之地。 

滴滴想用曾經起家的打法，激活下沉市場，為滴滴帶來新的增量，但劣勢同樣明顯，花小豬對入駐司機的門檻要求很低，不強制司機辦理網約車運輸證和網約車駕駛證，很多在滴滴平臺評分很低的司機，在花小豬上都可以正常運營。此前，花小豬已因涉嫌違規被多地交通部門約談、叫停。 

另一方面，滴滴曾經的困局也可能在花小豬上重演，花小豬通過燒錢完成的用戶增長，其他平臺也同樣可以輕易搶過來。 

在海外布局上，滴滴正式進軍俄羅斯，這是滴滴上線的第九個海外市場。比起國內一眼望得見的天花板，海外市場存在著巨大機會與挖掘潛力，這也是滴滴即便主營業務虧損，也要出海的原因。 

燒錢換市場比扭虧為盈要簡單，只要用戶量、訂單量在漲，滴滴就可以暫時回避盈利這個難題。國內市場尚外夯實，滴滴就先一步選擇出海，實則也是不得已而為。

滴滴也調整了自己的運營思維，將旗下業務拆分，快的出租車、青菜拼車、花小豬快車、青桔單車、小桔車服等品牌都相繼宣布獨立運營。

這樣做的好處是，方便每個品牌在用戶心目中建立不同的認知，現在大眾對于滴滴沒有太多印象標簽，更容易被競品取代，拆分之后，每個品牌可以根據不同的受眾調整運營策略，從而建立不同的用戶心智，更靈活的應對市場變化。

比如，青菜拼車是惠民環保，花小豬快車是便宜，快的出租車是快，禮橙專車是高端。在拆分之前，它們都是滴滴打車的某項功能，如果滴滴想要深耕下沉市場，做社交裂變，會傷害到品牌，對中高端用戶的體驗也有較大的影響，要做細分市場，各業務線獨立運營是比較合適的。 

并且，在今后遭遇類似于順風車事件的公關危機時，多品牌運營也有助于分散風險。

為了講一個更有想象空間的故事，滴滴大力發展自動駕駛業務，希望到了2030年，可以通過網約車平臺運營100多萬輛自動駕駛汽車，成為人們日常出行的補充。這個愿望很美好，自動駕駛一旦成熟，大有可能改變現有出行市場格局，滴滴希望借此讓市場相信自己擁有智能化的未來，而將盈利的事情暫放一旁。 

可惜現在的智慧交通還只是一個概念，業內普遍觀點認為，想要實現自動駕駛的大規模智慧交通，至少還要等二十年。這二十年，滴滴想等，市場卻等不起，資本是逐利的，沒有人愿意為不確定的二十年后買單。

比起不斷擴張搶地盤，滴滴的首要任務應當回歸到網約車本身，這是滴滴的立足之本，將一個尚未跑通的商業模式，復制到更艱難的下沉市場和海外，顯然只是飲鴆止渴。

滴滴的突圍，更應該圍繞產品展開，思考如何為司機、用戶提供除低價以外的價值。即便網約車暫時是一筆不賺錢的生意，但滴滴龐大的用戶體量，只要加以運用，是有可能用來反哺平臺的。

在明確產品核心優勢之后，為滴滴的業務線找到一個合適的場景入口，生活服務仍然是和滴滴契合的業務，美團解決的是去哪吃喝玩樂的問題，滴滴解決的是怎么去的問題，按照邏輯來說，滴滴的場景在美團上游，手上應該有更多關于C端消費傾向的數據。

把這部分數據利用起來，做一個出游場景下的吃喝玩樂平臺，為用戶提供延展服務，這是美團、飛豬等平臺有涉及，但都沒有垂直去做的事情，滴滴可以利用起自身資源，又不必與巨頭正面交鋒，可能遠比自動駕駛業務來得更實際。

而現在，滴滴所做的試探，每一步都是在將戰線拉長，以期在未來某個點迎來轉機，已經失去耐心的投資人，或許已經不愿意留在場上，和滴滴玩這場看不到勝算的游戲了。