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“行業(yè)到了更高維度的競爭，靠的是內(nèi)功，不是產(chǎn)品的變化、功能的疊加。”

文丨雪穎

編輯丨韓洪剛

來源丨投中網(wǎng)商業(yè)深度

經(jīng)過1.0的野蠻生長、2.0的紅海廝殺，消費(fèi)金融進(jìn)入了Hard模式的3.0階段。弱者已被踢出局，留下的多是有實(shí)力的正規(guī)軍。

樂信就是其中一只隊(duì)伍。這家2013年8月成立的公司，用了四年時(shí)間登陸納斯達(dá)克，成長為頭部的金融科技平臺(tái)。樂信2019年Q2財(cái)報(bào)顯示，用戶數(shù)超過5000萬，錄得營收25億，營收連續(xù)7個(gè)季度實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長，全年預(yù)期交易規(guī)模至1150億。

樂信總裁吳毅，在互聯(lián)網(wǎng)曾經(jīng)有著輝煌的業(yè)績，他于2007年加入騰訊，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在2014年春節(jié)推出微信紅包功能，這場戰(zhàn)役幾乎一夜之間，改變了移動(dòng)支付的格局，被馬云稱之為 “偷襲珍珠港”。打過硬仗后，吳毅渴望自我挑戰(zhàn)，接受了樂信創(chuàng)始人肖文杰的邀請(qǐng)，加入樂信。

在樂信內(nèi)部，吳毅還有一個(gè)人盡皆知的秘密，他是王者榮耀的高手，王者段位的玩家，和管理團(tuán)隊(duì)在張掖戈壁行五十多公里后，還有精力開上一局。

創(chuàng)投圈里有一個(gè)說法：打王者榮耀和做企業(yè)有諸多相通之處。如何把握局勢，保證自我發(fā)展的同時(shí)壓制對(duì)手；如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作，拼長板補(bǔ)短板；如何把握節(jié)奏領(lǐng)跑行業(yè)都至關(guān)重要。

作戰(zhàn)的精髓也可以用來解釋公司管理。

“行業(yè)到了更高維度的競爭，每家公司夠能提供這些產(chǎn)品，你的利率再降低一分，靠的是內(nèi)功，不是產(chǎn)品的變化、功能的疊加。”

長進(jìn)內(nèi)功要看清局勢，吳毅說，“攻擊？防御？法術(shù)？技能點(diǎn)是有限的，有限的資源，投入到哪能夠產(chǎn)生最多價(jià)值？首先得知道你缺什么”。

要贏得戰(zhàn)爭，還要依靠創(chuàng)新。

“有些東西你不改變競爭的維度，是不可能贏的”，如何用管理驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，如何在公司里形成自下而上的文化和機(jī)制，讓“邏輯為王，數(shù)據(jù)為王，不是Title為王”，是吳毅現(xiàn)階段思考的重點(diǎn)之一。

消費(fèi)金融的3.0時(shí)代，投中網(wǎng)等媒體和吳毅聊了聊對(duì)管理迭代、以及自我迭代的思考。

談管理迭代：消費(fèi)金融的3.0時(shí)代，拼的是內(nèi)功

問：你是在2016年5月加入樂信的，現(xiàn)在情況是否符合來時(shí)的預(yù)期？

吳毅：公司在納斯達(dá)克上市了，雖然上市只是一個(gè)階段性的結(jié)果而已， 更最重要的是這家公司綜合實(shí)力的提升，包括人才儲(chǔ)備，業(yè)務(wù)規(guī)模、內(nèi)功的扎實(shí)程度、合規(guī)等等。對(duì)樂信最近三年的發(fā)展還是挺滿意的。

問：你剛加入樂信時(shí)你說會(huì)把重點(diǎn)會(huì)放在管理上，經(jīng)過這幾年的發(fā)展，現(xiàn)在你會(huì)給自己的管理打多少分？

吳毅：管理是不能超前的，如果管理超前業(yè)務(wù)的話，只會(huì)帶來過度的管理成本，沒有意義，所以一定要稍微落后一點(diǎn)點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)我說把優(yōu)化的重點(diǎn)放在管理，是我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了2.0階段，但是管理還沒有跟上，因?yàn)楣景l(fā)展已經(jīng)到了3.0階段，但還是2.0的管理體系。

我自己來看樂信整個(gè)的發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)的前三年其實(shí)不需要很多管理，往前沖就是了，可以說是1.0版本。

第二階段，也就是我當(dāng)時(shí)加入的時(shí)候，企業(yè)需要更加正規(guī)化，需要看得更遠(yuǎn)，不僅僅只看到當(dāng)年的業(yè)績目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候，我們需要更成熟的管理、清晰的愿景、文化、價(jià)值觀，于是一起打造了2.0版本的管理體系。

因?yàn)槲覀兒芏嗤聛碜则v訊，之前參考了很多騰訊的管理體系，同時(shí)根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行了一些優(yōu)化和改良。到了今天，2.0版本已經(jīng)不能夠適配這個(gè)階段的發(fā)展了，我們要去迭代到管理的3.0版本，這個(gè)階段沒有那么多參考的東西，需要根據(jù)公司特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化打造。

問：從引進(jìn)人才的角度看，1.0、2.0、3.0 有什么區(qū)別？

吳毅：1.0創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，對(duì)人才的要求并沒有那么多講究，創(chuàng)業(yè)早期也出不起太多的人力成本，保證充足的人力就可以了。那個(gè)時(shí)候是一個(gè)風(fēng)口，你做對(duì)了，快速執(zhí)行，就能夠闖出一片天地。

2.0 階段，業(yè)務(wù)規(guī)模變大了，大量企業(yè)也參與到競爭中來。這時(shí)候，問題就不是找到一個(gè)機(jī)會(huì)，熱血沖上去執(zhí)行這么簡單了，需要人才去解決問題。所以當(dāng)時(shí)我要去做整個(gè)公司人才梯隊(duì)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，要放慢招聘速度，減少招聘人數(shù)，提高招聘質(zhì)量。

這個(gè)階段我們引進(jìn)了大量的高級(jí)別和中等級(jí)別的人才，這種調(diào)整相對(duì)來說也比較粗放，但基本上能滿足那個(gè)階段的發(fā)展。

到了3.0階段，我們發(fā)現(xiàn)要更加精細(xì)化的人才規(guī)劃、人力結(jié)構(gòu)和模型。因?yàn)槊鎸?duì)的問題更難，比如說大數(shù)據(jù)、AI、信息安全。在一個(gè)科技前瞻性的行業(yè)中，需要?jiǎng)?chuàng)造性人才，這種引領(lǐng)的人才肯定特別貴、特別稀缺。另外，公司每個(gè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)都不太一樣。那我們需要把產(chǎn)品，管理匯入到工程信息化中，這是我們3.0要做的事情。

問：不同階段，考核方式有什么不一樣？

吳毅；1.0創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是不需要考核的, 大家都很熱血很拼。你發(fā)現(xiàn)考核的意義在于公司的人數(shù)越來越多，公司里有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的人的比例越來越小，很多是來打工的，這一定是常態(tài)。

如果沒有考核制度，大家就沒有統(tǒng)一目標(biāo)，也沒有衡量價(jià)值的方式，所以必須要引入績效考核。但它是一個(gè)很麻煩的東西，是一把雙刃劍，一方面是給了大家一個(gè)目標(biāo)，另一方面會(huì)變成一個(gè)框架，把大家的思維鎖死在里面。

比如按比例給考核等級(jí)，一個(gè)公平但不合理的制度。總有團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)好，也有團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不好，但是沒有辦法橫向比較，因?yàn)楣ぷ鲗傩圆惶粯樱胰硕嗟臅r(shí)候也不可能每個(gè)團(tuán)隊(duì)里對(duì)每個(gè)人進(jìn)行比較。

所以在3.0，總目標(biāo)是在績效考核上解決這兩個(gè)問題，現(xiàn)在我們的強(qiáng)制比例分布已經(jīng)基本處理掉了，我們用了相對(duì)靈活的區(qū)間比例，下一步可能會(huì)完全替代掉這個(gè)部分。

今天很多人會(huì)說KPI導(dǎo)向，其實(shí)制度會(huì)禁錮大家的思維，但沒有又不行。我們還在繼續(xù)想辦法去解決，如果能解決，那對(duì)一家企業(yè)整個(gè)思維模式都會(huì)有很大維度的提升。

問：如果說1.0的時(shí)候，市場是一片藍(lán)海，2.0變成了紅海，那么目前3.0是什么狀態(tài)呢？

吳毅：其實(shí)現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)已經(jīng)是脫離了紅海，更加正規(guī)化，更加嚴(yán)謹(jǐn)，競爭也會(huì)更加的高難度。

紅海階段的競爭是非正規(guī)軍的競爭，大家都是簡單粗暴，人們不一定很在意你的發(fā)展未來。但行業(yè)在合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、競爭的調(diào)整下加速優(yōu)勝劣汰，能支撐到3.0的，基本上都是有實(shí)力并且有規(guī)模的企業(yè)。這個(gè)時(shí)候，它沒有那么多混亂，但競爭難度會(huì)更高，因?yàn)槟忝鎸?duì)的問題會(huì)更大，更加難解決，在行業(yè)里更難脫穎而出。

所以說我們需要更多人才，在管理上損耗更小。每個(gè)企業(yè)都在拼這個(gè)東西，你每投入一分錢、一個(gè)人，一天的時(shí)候，你往前邁的那一步所產(chǎn)生的價(jià)值是不是比別人高一點(diǎn)。如果是，你就能跑快一點(diǎn)，你就更有主導(dǎo)優(yōu)勢。

問：在更高難度的競爭下，你當(dāng)下考慮最多的難題是什么？

吳毅：一方面是外部變化產(chǎn)生的難題，另一方面是公司內(nèi)在短板所產(chǎn)生的難題。

外部的變化很多還是在合規(guī)層面，合規(guī)是最重要的事情，沒有之一。金融本身就是各種各樣的規(guī)則，你要在里面跑得長遠(yuǎn)，就要研究和符合它。

合規(guī)有一些模糊地帶，你得研究趨勢，還得不斷跟監(jiān)管溝通交流，讓監(jiān)管更加了解公司和行業(yè)，在未來的規(guī)則上能夠更加支持這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。

另一方面，我花很多時(shí)間看公司短板，每個(gè)階段每一年的短板都不太一樣。這是很多原因?qū)е碌模赡苁菆F(tuán)隊(duì)實(shí)力的原因，也有可能是市場變化的原因。所以短板會(huì)出現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)，一旦哪里出明顯的短版，你就要投精力、投時(shí)間去解決。

你如果打過游戲就會(huì)知道，游戲升級(jí)了不是會(huì)獲得點(diǎn)數(shù)嘛？你是要在攻擊力加的多一點(diǎn)，還是防御法術(shù)值加的多一點(diǎn)？ 技能點(diǎn)是有限的，只有那么多資源，投到哪里才能讓下個(gè)階段能夠產(chǎn)生最多價(jià)值？你首先得知道你缺什么。如果你自己不研究清楚整個(gè)行業(yè)，你根本不知道你要發(fā)展什么。

問： 你們是否會(huì)遇到壓力，比如說花唄，京東白條它們覆蓋的場景也越來越豐富。

吳毅：你現(xiàn)在在中國，無論你再做哪一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的細(xì)分行業(yè)，一定會(huì)面對(duì)巨頭。

金融領(lǐng)域區(qū)別是什么呢？在這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，我們會(huì)比他們更加聚焦。對(duì)于很多巨頭來說，他們都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，而我們是一家企業(yè)在做。

而且在整個(gè)金融行業(yè)里面，金融是一個(gè)不可能會(huì)被一兩家壟斷的行業(yè)。金融用戶也是分層分級(jí)的，所以一定會(huì)有很多不同的企業(yè)提供服務(wù)。在競爭上面就沒什么好說的，你的內(nèi)功比別人強(qiáng)，那你就能在行業(yè)里比別人有優(yōu)勢。

談年輕人和創(chuàng)新：不要做小小的螺絲釘

問：95后為代表的年輕人對(duì)于分期消費(fèi)的接受度很高，一種聲音認(rèn)為這是普惠金融，另一種聲音認(rèn)為這在引導(dǎo)他們過度消費(fèi)。你怎么看？

吳毅：我相信不僅僅在金融行業(yè), 每個(gè)行業(yè)都會(huì)有這種兩面的聲音。比如雙十一，帶來了電商的高峰，同時(shí)也帶來許多行業(yè)、用戶的問題，游戲更是，沒有游戲可能會(huì)缺少低成本的娛樂，但你過度沉迷游戲也不行，尤其是青少年。對(duì)我們來說，發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，不能夠只看利潤，要看用戶發(fā)展和社會(huì)價(jià)值，要讓金融服務(wù)維持在一個(gè)平衡線上。

每個(gè)人都有自己合理的消費(fèi)區(qū)間，如果超過了這個(gè)區(qū)間，給你帶來的就是壓力。所以對(duì)我們來說很簡單，在額度上、在多頭借貸方面做控制，在產(chǎn)品流程里做提醒教育……盡可能做好消費(fèi)上面的控制。

問：你覺得這一代年輕人在消費(fèi)上有什么變化？

吳毅：以前大家都追潮流，現(xiàn)在他們不追潮流，他們有自己的小圈子，追求個(gè)性，追求大家都沒有只有我有的東西，我相信這個(gè)特點(diǎn)到了00后會(huì)體現(xiàn)的更加鮮明。

他們的安全感也越來越強(qiáng)，體現(xiàn)在某個(gè)階段可以去買一個(gè)貴的東西，可以享受一個(gè)好的時(shí)刻。我覺得還是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和家庭條件越來越好帶給了他們信心。

問：面對(duì)更加個(gè)性化的年輕人，如何驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的創(chuàng)新？

吳毅：這需要企業(yè)有一種自下而上的文化和機(jī)制。我經(jīng)常說一句話，在公司里面，邏輯為王，數(shù)據(jù)為王，不是Title為王。

不同Title只是不同分工而已，在討論的時(shí)候，你的Title不決定這個(gè)問題的對(duì)與錯(cuò)，是邏輯跟數(shù)據(jù)來決定的。如果一個(gè)畢業(yè)生，他的邏輯能說服其它人，那就要聽他的。

問：在具體的制度設(shè)計(jì)上，樂信是如何鼓勵(lì)創(chuàng)新的？

吳毅：做組織架構(gòu)的原則，我們設(shè)計(jì)了一個(gè)詞，叫“去分工細(xì)化”。

很多企業(yè)都是樹狀架構(gòu)，人越多，橫向和縱向的層級(jí)也越多，每一個(gè)人的分工就會(huì)越細(xì)，越是在閉環(huán)里面完成一小部分。

在這樣的情況下，你讓他提意見，他都不知道事情的整體是怎么回事兒，他怎么提建議？他離上面越遠(yuǎn)，敬畏感就會(huì)越強(qiáng)，他就會(huì)強(qiáng)化這種信念：反正你說什么我就聽什么，會(huì)自然而然地強(qiáng)化純粹的執(zhí)行。

所以從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，你怎么讓人不僅僅只是一顆小小的螺絲釘？ 我們這三年面臨重要的組織管理、企業(yè)管理里面的大課題，就是如何讓企業(yè)管理有靈活的孵化機(jī)制。舉個(gè)例子，可能有兩三個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師，他們提出的一個(gè)方案，一通過公司就給支持，看到了苗頭就加資源，不成功就撤回，再去做。

想要解決年輕用戶林林總總的個(gè)性化需求，這種孵化機(jī)制是必須的。這種想法的產(chǎn)生，業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，一定是自下而上的。

對(duì)于我們來說，我們第一反應(yīng)是idea的可行性如何。其實(shí)這本身就是一種包袱、一種局限，可能年輕人沒有那么多經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，反而沒有這種包袱……他們（年輕人）可以從不同的角度來看。

問：所以你要做創(chuàng)新隊(duì)伍背后的男人？

吳毅：我自己希望是。

問：除了機(jī)制設(shè)計(jì)之外，樂信如何落實(shí)自己的價(jià)值觀？

吳毅：價(jià)值觀有兩個(gè)階段很重要，第一階段叫鋪天蓋地，第二階段叫潛移默化。鋪天蓋地容易做，對(duì)外宣傳、新員工培訓(xùn)、貼大字報(bào)之類的到處宣傳，這是基礎(chǔ)。如果都不知道，談何理解呢？

鋪天蓋地容易，難的是潛移默化。公司里面核心的人，從我跟樂信的CEO肖文杰，到高管、中干、基干，要對(duì)價(jià)值觀里最核心的部分以身作則。所以怎樣讓這群人對(duì)價(jià)值觀有共同的堅(jiān)持，是最關(guān)鍵的。

你在每一個(gè)制度，營銷制度、招聘制度、激勵(lì)制度都得吻合價(jià)值觀。比如招聘，我看到一些人，特別牛，可如果在面試的時(shí)候，對(duì)于他的價(jià)值觀、待人處世有一定的猶豫，這時(shí)候，價(jià)值觀的作用就凸顯了。沒有在價(jià)值觀上的一票否決權(quán)，就有可能讓他先進(jìn)來再說。

問：樂信最不能容忍的價(jià)值觀是什么？

吳毅：我們的價(jià)值觀是信任、陽光、專業(yè)、價(jià)值。這四個(gè)詞的反面就是我們最不能容忍的。

問：陽光這個(gè)詞怎么定義？

吳毅：不陽光是降低企業(yè)ROI的因素，因?yàn)椴魂柟獯泶蠹也荒敲春唵危ハ嘀g可能有自己的小九九，那么就會(huì)產(chǎn)生大量的損耗。

我特別反感一個(gè)詞叫揣摩，揣摩的意思是你說了一句話，我還要猜猜你的內(nèi)心想什么。揣摩代表不信任，我不敢問，才會(huì)去猜。揣摩的正確率概率有多高？50%算高了，那么，你的ROI首先先衰減了50%。

所以我們希望，整個(gè)環(huán)境中，每個(gè)人就是簡簡單單的，透透明明的，說什么就是什么，討論的時(shí)候也不畏懼Title，不要該說的話我不敢說，后面出了事才說，又降低了ROI。

談自我迭代：有時(shí)候錯(cuò)比對(duì)的價(jià)值更大

問：上一次有人挑戰(zhàn)你是什么時(shí)候？

吳毅：每天都在被挑戰(zhàn)。

跟我溝通比較多的同事，他不會(huì)擔(dān)心這個(gè)問題，難做的是企業(yè)里面每一層都能做到這樣。我跟肖文杰兩個(gè)人都有一個(gè)習(xí)慣，在群里或者開會(huì)討論，我們說了一個(gè)建議，一定會(huì)習(xí)慣性地補(bǔ)一句，這個(gè)建議只是舉例。因?yàn)槲覀兒軗?dān)心，大家會(huì)把它當(dāng)成命令，其實(shí)那個(gè)真的只是建議。

除了文化和制度，從這些細(xì)節(jié)上面，你也要做到。因?yàn)槟阌袡?quán)威、你有Title，你說了一句話，別人就會(huì)聽你這句話，他不管你這句話背后是什么，這是人性。但是唯上和不加思考的簡單執(zhí)行是不好的，會(huì)影響事情做得更好。

問：如何看待試錯(cuò)？

吳毅：有時(shí)候錯(cuò)比對(duì)的價(jià)值更大，就像我們做風(fēng)控一樣，一個(gè)新業(yè)務(wù)價(jià)值最大的是出現(xiàn)第一個(gè)壞人的時(shí)候，如果跑了幾個(gè)月，一個(gè)壞人都沒出現(xiàn)，那個(gè)時(shí)候我們反而擔(dān)心。

要獲得成就感，就要冒險(xiǎn)、要投入。你沒有試錯(cuò)，就沒有方向。試錯(cuò)代表至少有一半的概率是錯(cuò)的，但不試何來成就感。所以安全感跟成就感很難兼得，只有當(dāng)你更強(qiáng)，你才越能夠兼顧這兩者。

很多企業(yè)不敢試錯(cuò)，當(dāng)你一年才敢去做一次迭代，企業(yè)的能力就一年才進(jìn)步一次。而如果一家公司每個(gè)人都可以試錯(cuò)，假設(shè)公司里有三千人，每人每年哪怕只試錯(cuò)一次，企業(yè)就迭代了3000次。這跟迭代一次的企業(yè)相比，發(fā)展的速度可以快3000倍。

問：迭代公司的同時(shí)，你如何自我迭代？

吳毅：這其實(shí)跟迭代產(chǎn)品、管理都一樣，源頭是問題。跟產(chǎn)品一樣，要去研究用戶的需求，研究用戶的問題，根據(jù)問題需求再去設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品功能，迭代產(chǎn)品版本。

對(duì)一家企業(yè)來說，如果管理是產(chǎn)品，企業(yè)里面的每個(gè)人都是用戶。所以用戶一定會(huì)有各種各樣的聲音說，公司環(huán)境、公司文化、公司制度，哪里好哪里不好。當(dāng)你真真正正的了解到大家的聲音時(shí)，就能逐漸設(shè)計(jì)出一個(gè)方案。

我們在企業(yè)MOA里面專門設(shè)置了一個(gè)反饋的功能，如果某個(gè)同事提出了修改建議，我們采納并且修改了，那這個(gè)版本的迭代就可以冠上他的名字。

問：如果是給自己打分，你會(huì)打多少分？

吳毅：75分吧。

問：另外那25分差在哪里？

吳毅：我們希望，真真正正在企業(yè)里面創(chuàng)造價(jià)值，并且三觀正的每一個(gè)人都能夠滿意、開心、獲取回報(bào)。如果不是為大家創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值觀也不符合的，他不滿意我無所謂。

我們也沒有先例可模仿，這就很難，要從內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、股價(jià)，都有所提升，才會(huì)有一個(gè)讓大家很振奮、開心的環(huán)境。

問: 你現(xiàn)在工作的動(dòng)力來源于哪里？

吳毅：每一個(gè)階段都不太一樣，概括起來還是自我實(shí)現(xiàn)。

其實(shí)從剛剛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，再到微信支付的階段，驅(qū)動(dòng)我的最大訴求，是希望做一個(gè)能夠改變社會(huì)、改變?nèi)藗兩罘绞降氖虑椤．?dāng)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，會(huì)想著能不能有一個(gè)不同維度的追求。

我經(jīng)歷的微信支付對(duì)抗支付寶的三年，這場戰(zhàn)役對(duì)我整個(gè)做產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、市場競爭而言，有一個(gè)很大的提升。因?yàn)槟銍L試過一次，知道怎么從不同維度打贏這場仗。

其實(shí)在騰訊時(shí)也會(huì)想，如果自己來管理一家企業(yè)的話，是否有能力打造一個(gè)大家都能開心的工作環(huán)境？ 所以當(dāng)時(shí)的想法其實(shí)沒有那么遠(yuǎn)大，就想試試，如果換成我自己變成企業(yè)管理者的角色，我是否能夠做得比在騰訊時(shí)更好。

問：在領(lǐng)導(dǎo)樂信的過程中，也面對(duì)和巨頭的競爭，你有考慮維度的問題嗎？怎么打贏這場戰(zhàn)役？

吳毅：其實(shí)肯定有。你光從金融這個(gè)領(lǐng)域，想要跟現(xiàn)在其它的公司有不同維度的競爭，不是容易的事情。在金融領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力的同時(shí)，我們也會(huì)嘗試在不同的賽道、維度，非金融領(lǐng)域去做創(chuàng)新和嘗試。