TMT观察网_独特视角观察TMT行业

在“阿里-騰訊”兩極化格局中，針對(duì)線下零售業(yè)的搶位，騰訊一直保持著超然的態(tài)度。阿里很早便提出“新零售”的概念，并且在組織架構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整以更好地執(zhí)行這一戰(zhàn)略。相比之下，騰訊雖然也提出“智慧零售”的說法，但只是停留在口號(hào)層面，缺乏綱領(lǐng)性的政策，更遑論相應(yīng)的戰(zhàn)略部署了。

然而，伴隨著阿里不斷收編實(shí)體零售企業(yè)，騰訊的超然姿態(tài)被打破。具有說服力的例子就是入股永輝并戰(zhàn)略投資超級(jí)物種。在阿里擁有蘇寧、銀泰、三江、新華都、大潤(rùn)發(fā)等一系列線下零售企業(yè)的情況下，騰訊迫切需要一枚自己能夠掌控的實(shí)體店模型作為棋子。

“未來的零售業(yè)進(jìn)入了選邊站隊(duì)的時(shí)刻，看你選擇阿里還是騰訊”，中百集團(tuán)CEO萬(wàn)明治表示。作為在家樂福、蘇寧、中百等多家傳統(tǒng)零售企業(yè)有過高管經(jīng)驗(yàn)的“零售老兵”，萬(wàn)明治的想法代表了相當(dāng)一部分實(shí)體零售企業(yè)家的心態(tài)。

問題是，線下零售企業(yè)要“選邊”阿里尚有跡可循。比如你是一家零售業(yè)上市公司，你可以坐等被阿里并購(gòu)；如果你在某個(gè)區(qū)域具有領(lǐng)先地位，你也可以跟盒馬談?wù)劊胍惶缀旭R系統(tǒng)（當(dāng)然造價(jià)不菲）；如果你的預(yù)算有限，你還可以對(duì)接“減配版盒馬”——淘鮮達(dá)。總之，終有一條“套路”等著你。

但線下零售企業(yè)倘若要“選邊”騰訊，就會(huì)感到不得其門而入。因?yàn)轵v訊目前沒有哪個(gè)明確的部門來對(duì)接線下零售業(yè)；也沒有一個(gè)類似盒馬這樣的工具對(duì)實(shí)體零售企業(yè)進(jìn)行“賦能”。這是騰訊的基因和文化所決定的。騰訊的創(chuàng)新項(xiàng)目一般由基層發(fā)起，在與不同部門PK中過關(guān)斬將，最終勝出者留下來。這使得騰訊的山頭文化比較濃厚，在線上線下大融合的背景下，每個(gè)部門都希望入局實(shí)體零售業(yè)，但其頂層設(shè)計(jì)都是站在部門利益出發(fā)，缺乏大局觀。

但這不代表騰訊對(duì)線下零售業(yè)這塊蛋糕視而不見。事實(shí)上，騰訊與線下零售企業(yè)發(fā)生關(guān)系的深度與廣度并不遜于阿里，只不過由于上述原因而分散為多個(gè)部門的齊頭并進(jìn)，缺乏阿里的系統(tǒng)性與強(qiáng)關(guān)聯(lián)性而已。就《第三只眼看零售》的觀察，騰訊入局線下實(shí)體店有三個(gè)抓手。在騰訊高層未出臺(tái)相關(guān)戰(zhàn)略及進(jìn)行業(yè)務(wù)部署的情況下，這三大抓手將一直影響著“阿里-騰訊”兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的格局。

三個(gè)抓手

針對(duì)線下零售企業(yè)的“收編”，阿里的思路是體系化、生態(tài)化的，涉及到流量、商品、物流、支付、大數(shù)據(jù)等方方面面，最終形成閉環(huán)。相比之下，騰訊目前與實(shí)體零售業(yè)發(fā)生關(guān)系最多的是三個(gè)彼此孤立的部門，它們分別是微信支付、微眾銀行及投資并購(gòu)部門。它們就是騰訊布局線下的三個(gè)抓手。

首先看微信支付。微信支付大面積與實(shí)體零售店發(fā)生關(guān)系是在2015年，它與支付寶一樣，抓住了移動(dòng)支付的浪潮。支付只是表面，背后則是整個(gè)微信生態(tài)圈對(duì)實(shí)體店的“賦能”。微信支付+微信公眾號(hào)（服務(wù)號(hào)）可以與零售企業(yè)自身的CRM系統(tǒng)（客戶管理系統(tǒng)）打通，從而將傳統(tǒng)的CRM系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為在線的、雙向的系統(tǒng)，并且伴隨消費(fèi)者每一筆微信支付，都會(huì)自動(dòng)增加一個(gè)會(huì)員。

業(yè)內(nèi)最早與微信支付合作的零售企業(yè)是天虹商場(chǎng)。與微信支付合作之后，天虹把原來會(huì)員系統(tǒng)接入了天虹微信后臺(tái)的社交化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中。在降低傳統(tǒng)CRM系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)，使得CRM系統(tǒng)具有社交化屬性。

舉例來說，天虹在微信后臺(tái)對(duì)會(huì)員做了精準(zhǔn)化的標(biāo)簽管理。比如一位顧客可能有這樣的標(biāo)簽：她是一位媽媽，也是一個(gè)很喜歡參加社交活動(dòng)的人，同時(shí)也很喜歡代購(gòu)商品。那么，天虹可以基于這些標(biāo)簽進(jìn)行個(gè)性化的推送。而活動(dòng)信息也從傳統(tǒng)的手機(jī)短信，變成了基于微信號(hào)的圖文發(fā)送，加上后臺(tái)附送的優(yōu)惠券，新的推送方法進(jìn)一步提升了顧客感受。

然而，僅僅通過微信服務(wù)號(hào)來實(shí)現(xiàn)復(fù)雜功能限制諸多，在這基礎(chǔ)上微信在去年又推出了小程序。小程序的出臺(tái)是在不破壞微信簡(jiǎn)約體驗(yàn)（張小龍最介意的是產(chǎn)品對(duì)用戶產(chǎn)生打擾）的前提下，讓微信有強(qiáng)的延展性。從永輝生活開發(fā)的小程序使用情況來看，零售企業(yè)的小程序?qū)崿F(xiàn)線上線下打通、自助購(gòu)物等一系列所謂“新零售”功能是完全沒有問題的。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，微信支付牽頭的微信體系是騰訊與實(shí)體店發(fā)生關(guān)系最具深度和廣度的部門，但它的諸多行動(dòng)依然是從本部門的立場(chǎng)出發(fā)，并不能代表整個(gè)騰訊對(duì)于未來線下零售的布局。

再看微眾銀行。微眾銀行是由騰訊及百業(yè)源、立業(yè)集團(tuán)等多家民營(yíng)企業(yè)發(fā)起設(shè)立的國(guó)內(nèi)首家民營(yíng)銀行和互聯(lián)網(wǎng)銀行。目前旗下有針對(duì)企業(yè)的“微業(yè)貸”，針對(duì)個(gè)人的“微粒貸”和“微車貸”幾款產(chǎn)品。乍看起來，微眾銀行貌似與傳統(tǒng)零售企業(yè)風(fēng)馬牛不相及。但去年一位傳統(tǒng)零售企業(yè)高管的加入讓微眾銀行的觸角伸向了零售企業(yè)。這位高管就是原步步高云猴大數(shù)據(jù)CEO楊軍。

楊軍現(xiàn)在是微眾銀行智慧零售業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。他這兩年奔走零售業(yè)，主要做的一件事情，就是說服零售企業(yè)將自己發(fā)行的會(huì)員卡轉(zhuǎn)化為微眾銀行發(fā)行的借記卡。也就是說，該今后企業(yè)的會(huì)員卡不僅可以購(gòu)物，還可以存款、理財(cái)。微眾銀行惦記的終極目標(biāo)就是零售企業(yè)數(shù)量廣大的會(huì)員們。這是一個(gè)非常有前景的流量黑洞。以日本蔦屋書店為例，它居然擁有6000多萬(wàn)會(huì)員，占到日本總?cè)丝诘囊话搿?/p>

微眾銀行正在針對(duì)線下零售企業(yè)開展會(huì)員層面的布局，一旦完成，可以將業(yè)務(wù)從金融領(lǐng)域延伸到商品領(lǐng)域，對(duì)傳統(tǒng)的商品流通體系進(jìn)行重構(gòu)。這將是大手筆的運(yùn)作。《第三只眼看零售》了解到，目前微眾銀行已經(jīng)與包括步步高在內(nèi)的多家零售企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議。

最后看投資并購(gòu)部門。作為騰訊構(gòu)筑互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)的一個(gè)有效工具，投資并購(gòu)隸屬于騰訊企業(yè)發(fā)展事業(yè)群。一直以來，騰訊的投資并購(gòu)都是圍繞互聯(lián)網(wǎng)展開，而它對(duì)永輝和超級(jí)物種的投資可以看出它未來對(duì)實(shí)體店領(lǐng)域的暢想。

《第三只眼看零售》判斷，騰訊針對(duì)線下實(shí)體店的并購(gòu)不會(huì)止步于永輝，因此，投資并購(gòu)部門將成為騰訊入局線下零售最有力量，最有成效的抓手。對(duì)于被持有的超級(jí)物種而言，我們認(rèn)為，騰訊很有可能繼續(xù)增持超級(jí)物種，甚至將它打造成盒馬那樣的工具進(jìn)行系統(tǒng)輸出也不無可能。

一大瓶頸

自始至終，業(yè)界無法明白的一個(gè)問題是：眼看著阿里攻城略地，拿下一個(gè)又一個(gè)實(shí)體零售企業(yè)，而騰訊對(duì)此無動(dòng)于衷，是它覺得阿里吃相太難看而刻意保持風(fēng)度抑或有其他難言之隱？

《第三只眼看零售》認(rèn)為，騰訊無法像阿里那樣頻密布局線下，并非不愿而是不能，它既沒有阿里“新零售”那一套可落地的戰(zhàn)略，也沒有像盒馬鮮生、淘鮮達(dá)這樣的實(shí)施工具。“騰訊是一家沒有戰(zhàn)略的公司。總部相對(duì)弱勢(shì)，業(yè)務(wù)部門比較強(qiáng)勢(shì)，總部的戰(zhàn)略部門很難左右具體的業(yè)務(wù)部門”，一位接近騰訊高層的人告訴《第三只眼看零售》。

背后是騰訊山頭文化的基因。騰訊的創(chuàng)新項(xiàng)目一般由基層發(fā)起，在與不同部門PK中過關(guān)斬將，最終勝出者留下來。以微信的誕生為例，微信項(xiàng)目事實(shí)上由騰訊內(nèi)部三個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)操作，分別是互聯(lián)網(wǎng)QQ團(tuán)隊(duì)、手機(jī)QQ團(tuán)隊(duì)以及張小龍掌管的郵箱團(tuán)隊(duì)。最終張小龍團(tuán)隊(duì)勝出，從而使得微信成為當(dāng)前這個(gè)樣子。

“騰訊鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)相互PK，好處是激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的狼性，弊端在于形成業(yè)務(wù)部門強(qiáng)勢(shì)而總部相對(duì)弱勢(shì)的局面。打個(gè)比方，如果小馬哥要微信的數(shù)據(jù)，他還得好好跟張小龍商量一下”。上述人士表示。

一位傳統(tǒng)零售從業(yè)者亦對(duì)《第三只眼看零售》表示，由于騰訊三頭較多，很多業(yè)務(wù)部門同時(shí)來接洽實(shí)體零售店，但也沒有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃和戰(zhàn)略，這也使得實(shí)體零售商無所適從。

騰訊CEO馬化騰表示，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做去中心化的賦能者，并不試圖去掌握別人命脈。而微信支付相關(guān)負(fù)責(zé)人亦曾經(jīng)表示，微信要做連接器、做通道，不會(huì)與合作的商家形成競(jìng)爭(zhēng)，要做到“人畜無害”。

筆者非常認(rèn)同馬化騰“去中心化”的理念，它更符合互聯(lián)網(wǎng)公平開放的原則，但問題是，在搶位線下零售業(yè)這場(chǎng)戰(zhàn)斗中，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻城略地，它還能保持自己原來的節(jié)湊和風(fēng)度嗎？

《第三只眼看零售》認(rèn)為，騰訊要阻擋阿里巴巴的猛烈攻勢(shì)，當(dāng)務(wù)之急是做兩件事情：一、制定系統(tǒng)化、可執(zhí)行的戰(zhàn)略；二、打造（或者并購(gòu)）類盒馬模式的產(chǎn)品，并進(jìn)行擴(kuò)張。當(dāng)然，這樣做法會(huì)違背騰訊“去中心化”、只做“兩個(gè)半”業(yè)務(wù)（指聚焦通訊和社交）的初衷，取舍之間，考驗(yàn)騰訊高層的智慧和價(jià)值觀。【完】

來源|第三只眼看零售