華為“換骨”記互聯(lián)網(wǎng)+
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華為內(nèi)部，一直存在組織架構(gòu)博弈。
華為內(nèi)部，一直存在組織架構(gòu)博弈。
作者 / 王梓健 編輯 / 姚 赟 / 盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan）
剝離是榮耀的宿命，就算沒有芯片危機。
近日，關(guān)于華為計劃將榮耀手機業(yè)務(wù)整體打包出售的傳聞，正在逐漸清晰和具象，交易價格、收購方、收購后的組織架構(gòu)等逐一曝出。至于出售的原因，外界大多歸結(jié)為——缺芯。
確實，愈發(fā)惡劣的海外環(huán)境，讓時間成為華為的奢飾品?！皩嶓w清單”影響下，榮耀系列全球出貨量從2019年第一季度的二分之一（占華為出貨總量）下降到2020年第三季度的四分之一。隨著三星、蘋果、小米新機型的推出，華為的手機市場被進一步侵蝕。此外，在5G核心業(yè)務(wù)，華為接連遭到來自美、英等國封禁。接連失地之下，華為不得不在醫(yī)療器械、汽車等未知之地尋求擴張。
在此背景下，再來看這一傳聞，可信度更高了幾分，甚至有媒體將其定性為“板上釘釘”。確實，對華為來說，剝離本就帶有獨立屬性的榮耀，是一個不錯的選擇。而這一在外界看來是被迫的選擇，從組織架構(gòu)來看，似乎早有預(yù)判。
華為內(nèi)部，一直存在組織架構(gòu)博弈。
在最近兩年的演講中，任正非曾對專委會建設(shè)、專家隊伍變革、采購體系、權(quán)力體系等多個架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容提出改良方案，通過了合同審結(jié)試點代表處作戰(zhàn)指揮權(quán)、部門精簡等制度，這是華為組織架構(gòu)改革的一大里程碑。在逆全球化浪潮的威脅下，這些看似舊事重提的改革方案正在加速落地。
一個矛盾的現(xiàn)象是，在華為心聲論壇，關(guān)于部門協(xié)調(diào)效率低、組織官僚化等弊病的批判一直沒有斷過，分權(quán)改革、專家當(dāng)政等多個項目在如今依然處于試點階段。
一個被任正非在演講中反復(fù)強調(diào)的原因是，一旦改革推動過快，行為變形、部門建設(shè)不完善等問題讓改革起到反作用，在多方利益相互耦合的情況下，在博弈中推進，是華為組織架構(gòu)改革的常態(tài)。
華為成系統(tǒng)的組織架構(gòu)變革始于20年前，據(jù)公司內(nèi)部文件披露，任正非曾在組織架構(gòu)變革投入大量咨詢和優(yōu)質(zhì)資源，包括IPD在內(nèi)的多次成功變革成果構(gòu)成了華為組織架構(gòu)的基石。
緩慢，往往意味著穩(wěn)定。
建設(shè)更堅固的船骨，是華為組織架構(gòu)在被迫出海探險中被賦予的期望，進展緩慢的架構(gòu)改革正在被新擴張戰(zhàn)略倒逼推進。在快與慢，激進與妥協(xié)中尋找平衡，是華為換骨的時代難題。
本文以“榮耀手機從華為剝離”為切點，將討論3個關(guān)于組織架構(gòu)的問題：
1.大企業(yè)病就像百慕大，不少優(yōu)質(zhì)企業(yè)在變大后陷入其中，難以變強，華為也遇到過此類問題，那它是如何治療大企業(yè)病的？
2.美國對華為“禁令”升級，華為面臨專利和供應(yīng)鏈雙重封鎖時，華為要如何重新組合自己的力量，去突破封鎖和限制？落在組織架構(gòu)上，又是如何體現(xiàn)的？
3. 分權(quán)，作為華為20年前改革提議，如今再次遇到瓶頸?！白屄牭靡娕诼暤娜撕魡九诨稹钡暮魡局?，充斥著哪些阻礙，又該如何落地？
本文略長，約8600字，以企業(yè)組織架構(gòu)中常見的3個問題為切入，試著了解榮耀出售背后的底層邏輯以及華為解決問題的決策思路。
1
簡單與復(fù)雜的博弈
引語
大企業(yè)病，是企業(yè)國際化道路上的攔路虎，其本質(zhì)是機構(gòu)臃腫、管理過度帶來的商業(yè)效率下降。華為的大企業(yè)病成因是什么；大企業(yè)病在華為內(nèi)部有什么體現(xiàn)；華為在推動部門精簡過程中遇到了哪些阻礙？
盒飯財經(jīng)將在本章梳理華為組織架構(gòu)升維和降維的歷史，研究任正非的“治病”策略。
多年前，華為內(nèi)部員工之間流傳著一份生存守則，到了如今依然被奉為圭臬。其中兩條包括：
“能推：華為叫PUSH，壓力要傳遞，工作也要傳遞。說白了就是推工作，矩陣式的管理，帶來的最大問題就是，啥都能跟你沾邊，但是啥你也做不了。
能寫：能總結(jié)是混華為的重要前提，PPT是成功的必殺技，想必各位在華大都領(lǐng)教了班主任老師出神入化的PPT技巧，一會唱歌，一會視頻，一會來首感人肺腑的詩，一會彈出個歷史老照片......”
這是華為內(nèi)部員工的一次自我批判，揭示出華為組織架構(gòu)變革中的沉疴。
自1999年華為成立變革委員會之后，華為在不斷更新著組織架構(gòu)。從創(chuàng)業(yè)之初的直線職能制到事業(yè)部制，之后演變?yōu)榛旌暇仃嚱Y(jié)構(gòu)再到全球矩陣結(jié)構(gòu)，最后發(fā)展成如今的模塊化矩陣結(jié)構(gòu)。
圖源：華為2018總裁辦電子郵件 以俯視的視角，疊床架屋般的組織架構(gòu)能夠使華為實現(xiàn)管理精細化，讓企業(yè)在擴張中不會失控，但復(fù)雜的組織架構(gòu)也會帶來管理過度、架構(gòu)臃腫等弊病。另一方面，在組織架構(gòu)改革推進過程中，也會遇到行為變形、利益沖突等問題，這些問題的解決又會訴諸管理。 彼得德魯克曾說過，一切對內(nèi)管理都是成本，但在華為看來，管理體系的唯一目的應(yīng)該是多打糧食?？此泼軆蓚€命題將指向一個可能：簡單的組織架構(gòu)難以滿足華為新業(yè)務(wù)拓展的需求，過于復(fù)雜的組織架構(gòu)會讓華為患上大企業(yè)病，動態(tài)平衡是它的最優(yōu)解。 事實上，簡單和復(fù)雜的博弈，貫穿了華為組織架構(gòu)變革的全流程。它當(dāng)前的組織架構(gòu)就是多年來博弈和妥協(xié)的結(jié)果。
圖源：華為《2019年年度報告》 據(jù)2020年3月31日華為發(fā)布的《2019年年度報告》顯示，華為當(dāng)前組織架構(gòu)分為三大部分，其中，集團職能平臺聚焦于業(yè)務(wù)支撐，為一線團隊提供資源與協(xié)助；一線業(yè)務(wù)BG具有較大的自主權(quán)，面向不同項目或?qū)ο?，對相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，在需要時可以橫向?qū)で舐毮懿块T的幫助；消費者BG主要從事于消費者終端產(chǎn)品，包括手機、平板、手環(huán)、消費者云服務(wù)等業(yè)務(wù)，對經(jīng)營結(jié)果、風(fēng)險、市場競爭力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。 與此同時，華為在組織架構(gòu)的最新調(diào)整中，將Cloud&AI列為繼運營商 BG、企業(yè)BG、消費者BG之外，華為的第四大BG。此前，“Cloud&AI 產(chǎn)品與服務(wù)”和“智能汽車解決方案”在華為組織架構(gòu)中屬于BU部門，但層級與BG并列，同屬華為的一級部門。 升維，是華為前20年組織架構(gòu)變革的主要邏輯，也是華為全球化戰(zhàn)略帶來的必然結(jié)果。 20世紀(jì)初，通訊基礎(chǔ)設(shè)施全球大發(fā)展的產(chǎn)業(yè)紅利是華為崛起的注腳，同時也讓華為的組織架構(gòu)面臨第一次考驗。 彼時，華為成立了專門的國際機構(gòu)市場拓展部進行全球市場的初步探索，據(jù)公開資料顯示，截止到1988年底，華為員工數(shù)超過8000名，銷售額突破89億元。業(yè)務(wù)量的井噴和規(guī)模的快速擴張讓華為的組織架構(gòu)不堪重負(fù)。 在此之前，華為一直沿用直線型組織架構(gòu)。這是簡單組織架構(gòu)的一種，多見于初創(chuàng)型企業(yè)，就華為而言，公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在任正非手中，由任正非親自領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力中心——綜合辦公室，其下設(shè)中研總部，市場總部，制造部，財經(jīng)系統(tǒng)，行政管理部五大系統(tǒng)。
資料來源：《組織行為學(xué)》；制圖：盒飯財經(jīng) 直線型組織架構(gòu)具有快速，有彈性，維持成本低的特點，和華為當(dāng)時的追隨戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略相契合，但這個正式化程度低而高度集權(quán)的簡單架構(gòu)模式也讓華為內(nèi)外交困。 據(jù)任正非2019年回憶，在華為成立前十年，他總是飛到各地區(qū)聽取匯報，聽客戶一點點改進的要求，聽研發(fā)人員幾乎“亂成一團”的研發(fā)方向，財務(wù)知識的缺乏也導(dǎo)致華為難以處理好財務(wù)之間的關(guān)系。隨著華為全球業(yè)務(wù)、員工數(shù)量的不斷增多，任正非不得不放權(quán)給各地的“游擊小分隊”，以至于一度被稱為甩手掌柜。 低標(biāo)準(zhǔn)化和高擴張速度，是華為當(dāng)時的主要矛盾。其結(jié)果是，研發(fā)效率和商業(yè)效率的降低。有數(shù)據(jù)顯示，華為的毛利率從1997年的45%下降到1999年的39%，其產(chǎn)品研發(fā)周期也遠遠落后于思科等競爭對手。 1998年，IPD變革后，“華為基本法”明確提出了二維矩陣結(jié)構(gòu)，這是結(jié)合功能與產(chǎn)品兩種部門化的方式，產(chǎn)生雙指揮官的結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，每位員工有兩位上司，分別是功能部門和產(chǎn)品部門的管理者，這一結(jié)構(gòu)讓華為跨入矩陣時代，解決了分派人才的效率問題，但也為此后的跨部門協(xié)調(diào)障礙埋下伏筆。
資料來源：國際會議；制圖：盒飯財經(jīng) 在此后10年內(nèi)，隨著華為“國內(nèi)——發(fā)展中國家——歐洲國家”戰(zhàn)略布局的實施，其矩陣結(jié)構(gòu)也由最初的二維矩陣發(fā)展為多維矩陣結(jié)構(gòu)。 就結(jié)果層面而言，在組織戰(zhàn)略要求下，華為的組織架構(gòu)正在日漸復(fù)雜；但從執(zhí)行層面來看，復(fù)雜的組織架構(gòu)牽一發(fā)而動全身，各部門員工利益相互耦合，其變革過程必定是一場持久戰(zhàn)。 華為組織架構(gòu)臃腫的缺陷，從這次績效改革中可見一斑。 2014年2月25日，任正非在外派伙食補助匯報會上表示，將進行薪酬福利管理制度改革，其中提到，“公司現(xiàn)有的工資福利制度產(chǎn)生在公司低工資時代，現(xiàn)在我們的工資都那么高了，我們要逐步簡化福利管理”。在實施方面，任正非認(rèn)為，第一步應(yīng)該是部分高職級員工（按美國P50定位）要取消許多補助以及相應(yīng)的浮動，除了戰(zhàn)爭補貼和艱苦補助可以保留外，其他都要取消。 這項提議一經(jīng)公布，就遭到不少華為員工的實名反對，他的這句話也被員工在華為新生社區(qū)被反復(fù)引用和吐槽。 有內(nèi)地員工表示，他們?nèi)肼毷畮啄曛笮剿贿^4位數(shù)，有海外員工認(rèn)為，在歐洲工作，拿著當(dāng)?shù)?/5的工資，飯費自己出一半，如果取消離家補助，會挫傷基層生力軍外派的積極性，同時，也有人吐槽華為班車、食堂等價格高昂。從評論來看，當(dāng)時大多數(shù)人都難以理解任正非的決定。 2015年華為的財報顯示，2014年是華為的增長年，全球銷售收入達到2882億元人民幣（465億美元），同比增長20.6%；凈利潤279億元人民幣（45億美元），同比增長32.7%。從宏觀上來看，任正非似乎沒有必要節(jié)衣縮食。 然而，從組織環(huán)境來看，隨著華為在海外的兼并重組、服務(wù)外包等活動的開展，以及其他國際通信企業(yè)成本的不斷降低，華為的相對成本優(yōu)勢在逐漸消失，甚至在規(guī)模經(jīng)營和技術(shù)研發(fā)上，華為在歐美等發(fā)達國家處于劣勢地位；另一方面，由于傳統(tǒng)通信設(shè)備市場幾乎飽和，華為在傳統(tǒng)市場的發(fā)展受到限制，再加上原材料中涉及的鋼材、電力成本上升，人民幣匯率提升，金融危機的沖擊，種種因素讓華為的增長勢頭面臨瓶頸。 在內(nèi)部管理層面，由于華為擴張時期的“大肆分封”以及機關(guān)人員提級標(biāo)準(zhǔn)過低，華為內(nèi)部出現(xiàn)了“職級膨脹”和“將軍”倒掛的問題，這一方面增加了工資成本的支出，另一方面也成為華為內(nèi)部層級過多的原因之一。同時，隨著華為組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜，華為正在面臨“冗官”的困境，這間接為腐敗和形式主義等不良風(fēng)氣提供土壤。 因此，任正非的此次改革并非無的放矢，在他看來，華為需要首先取消高職級員工的大部分補助和福利，并從“福利主義”過渡為“獲取分享制”，以此來激活組織的戰(zhàn)斗力。 精簡部門，是任正非早在2009年就提出的概念，它正在逐漸取代“復(fù)雜”，成為華為組織架構(gòu)的變革邏輯。 2019年1月21日，華為心聲社區(qū)發(fā)布了一份華為創(chuàng)始人任正非的講話內(nèi)容，再次公開強調(diào)組織架構(gòu)的精簡，他提到，華為現(xiàn)在最大的問題不是來自外部，而是內(nèi)部的機構(gòu)臃腫，人浮于事?！拔磥淼娜A為應(yīng)當(dāng)是精干的，不像現(xiàn)在那么臃腫，管理層級那么復(fù)雜，這么多PPT，這么多會議，這么多無效勞動?！彼硎荆鎸ΜF(xiàn)實困境，未來還需要做一些組織的精簡。 在此后的講話中，任正非對“精簡”的重要性及具體執(zhí)行政策進行闡述，2019年7月19日，任正非明確提出，機關(guān)要率先反對建立重復(fù)平臺和重復(fù)性勞動，具體措施包括，一級部門的干部部長每三個月述職一次，必須找到人浮于事的地方，這些重復(fù)平臺要強制性合并，否則就降等、降級、降職。被精簡的人員有兩條出路，一是組成“敢死隊”對新項目進行進攻，二是到內(nèi)部人才市場找工作，如果找不到工作，每三個月降一等工資。 大組織理論表明，組織的價值體系是非線性的，即，如果組織內(nèi)的人與組織中的資源、外部環(huán)境匹配的好，則會創(chuàng)造價值，否則，不僅不會創(chuàng)造價值，反而會削弱價值。其中產(chǎn)生正向收益的部分包括資源互補、資源能產(chǎn)生互相激發(fā)的效應(yīng)等，產(chǎn)生負(fù)向收益的包括人與人之間相互的不協(xié)同，資源的冗余，由于維護協(xié)同所產(chǎn)生的其他損耗等。大組織的非線性價值體系說明不再是資源越多越好，不再是組織規(guī)模越大越好。（面向互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構(gòu)、 運行機制、運作模式研究，2019） 30年前，隨著國際業(yè)務(wù)的井噴，華為不得不讓組織架構(gòu)和管理體系趨于復(fù)雜，但隨著其業(yè)務(wù)發(fā)展進入瓶頸，組織架構(gòu)復(fù)雜化的帶來的邊際遞減效應(yīng)逐漸明顯，這也和大組織理論中的描述相符。 如今，在簡單和復(fù)雜的反復(fù)博弈中，華為的變革方向重歸精簡，降維是華為新的平衡態(tài)，也將成為華為此后的架構(gòu)變革主線之一。 2 第二次換骨：專家當(dāng)家的前提 引語 作為全國頂尖科技企業(yè)，華為為何在專業(yè)性上存在漏洞；早在10年前就提出的專家當(dāng)家變革為何遲遲不能推行；華為的專家當(dāng)家欠缺了哪些準(zhǔn)備條件？ 盒飯財經(jīng)將在本章通過華為實踐案例的復(fù)盤，以及其內(nèi)部關(guān)于專家隊伍建設(shè)的討論，研究華為專委會變革推進緩慢根本原因。 2020年10月10日，任正非在公司內(nèi)部講話中表示，管理機制的落后正在抑制華為的進步，華為要由專家來當(dāng)家，避免行政管理壟斷權(quán)力。專委會建設(shè)，是華為組織架構(gòu)的近十年來的最新調(diào)整方向。專家要素不足的危害，曾在“馬電”事件中給華為當(dāng)頭一棒。 2010年8月5日，時任華為董事長的孫亞芳收到了一封來自馬來西亞電信CEO的客戶投訴信。信中提到，在IPTV等項目的商用過程中，華為出現(xiàn)了多種問題，其中一條包括“缺乏合同中要求的優(yōu)秀的專家資源”。 一線專業(yè)能力不足的問題，在項目啟動階段就有所體現(xiàn)。從2008年8月到2009年1月，華為連續(xù)更換三任PD（產(chǎn)品設(shè)計師），其原因大都是因為難以向客戶講清楚技術(shù)知識、不能講明白IMS怎么用等問題。 一般來說，項目初期是容易出問題的階段，在客戶的PD眼中，華為對接的PD至少需要具備“精通項目管理，懂產(chǎn)品技術(shù)方案，擅長溝通協(xié)調(diào)”三項能力，但這恰恰是華為一線所欠缺的。 與此同時，在IPTV項目進入正式商業(yè)運營之后，由于NGN MDF割接流程問題，當(dāng)?shù)孛刻斐霈F(xiàn)了三四百個問題單，導(dǎo)致10%的終端用戶投訴馬電（業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)是信息錯誤不高于3%）。華為端到端運營能力不足，網(wǎng)絡(luò)分析、網(wǎng)絡(luò)故障診斷手段不足的缺陷也在此時暴露出來。 2011年1月30日，一位員工在心聲社區(qū)復(fù)盤道，“資源向一線傾斜導(dǎo)致了研發(fā)資源的流失，也無法保證版本的質(zhì)量。后端研發(fā)沒有話語權(quán)直接導(dǎo)致了虛假的‘被’承諾和版本質(zhì)量的下降?！?/span> 一線和研發(fā)，一組本應(yīng)同時出現(xiàn)詞匯的割裂，反映出當(dāng)時華為一線團隊專業(yè)性的缺陷，此后，任正非曾在華為心聲論壇上掀起對該問題的專項討論。在大多員工來看，技術(shù)專家通常處于金字塔底層，無論在利益分配還是權(quán)力劃分上都不占優(yōu)勢。甚至不少領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，對于技術(shù)專家的工作，找個新手讓技術(shù)老專家?guī)б欢螘r間就可以完全勝任，出于優(yōu)化成本考慮，他們更愿意用價格低廉的新員工替代老專家們。一線專家生存條件差，這是華為基因中存在的問題。 對此，任正非曾兩次在公司文件中對專家問題發(fā)表評論。2016年8月，華為對外公布071號文件（“華為到該炸掉研發(fā)金字塔的時候了”），主要集中于具體問題的揭露，包括“開發(fā)者多為低級別，只做開發(fā)的人不受尊重、沒有職業(yè)前途”、“一些架構(gòu)師和專家基本不會開發(fā)，主要精力都放在會議、膠片和文檔的編寫上”等，內(nèi)容直指華為IT軟件產(chǎn)品質(zhì)量低、開發(fā)效率低、產(chǎn)品交付時間長的根源。然而，到目前為止，華為有關(guān)專家隊伍的組織架構(gòu)變革依然處于試點階段。 事實上，長期以來，專家處于金字塔底層的狀況已經(jīng)深入華為權(quán)力分配、績效管理、文化氛圍等各個層面，在改革執(zhí)行中，“專家如何識別”，“專家隊伍如何建設(shè)”，“專家在組織架構(gòu)中應(yīng)該被賦予什么樣的權(quán)力”等問題都不是一朝一夕能夠解決，在摸著石頭過河的情況下，專家隊伍的改革注定阻力重重。 以績效管理為例，華為的績效管理繼承了IBM的PBC系統(tǒng)，這是以人為參考系的評價體系，并且績效的結(jié)果將決定員工的一切回報。換句話說，如果一位程序員想要在績效上須超過別人，在代碼質(zhì)量難以衡量的條件下，多做一些與代碼無關(guān)的事情就是其中的捷徑，久而久之，當(dāng)所有人都這么做的時候，寫代碼的績效就差了，真正的代碼專家難有晉升的機會，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。 而在專家識別層面，如何確保專家專業(yè)性同樣關(guān)鍵。“一位在位的外行被識別出來一般要3年，期間對組織和業(yè)務(wù)造成的影響顯而易見”，華為心聲論壇的一位員工分析道。也有員工認(rèn)為，電信行業(yè)門檻過高，哪怕是真的專家，如果不像低職級員工一樣深入了解業(yè)務(wù)，也很難將紙上學(xué)來的理論知識熟練應(yīng)用。 除此之外，在專家隊伍的建設(shè)中，論資排輩的問題也時有發(fā)生，這是任職的專家評委固化利益化的結(jié)果。層層壘土的上升通道，將對華為年輕人才的進入造成阻礙。 所以，如何提升專家地位是一門藝術(shù)，提升速度過慢，或是不改變專家的評價方式，那么“領(lǐng)導(dǎo)決策、專家打雜”的氛圍不會根本改變，出于生存需要，專家依然不敢提出不同意見，專家待遇的下降會影響整體創(chuàng)新能力。 提升速度過快，一旦專委會能力水平跟不上，偽專家當(dāng)?shù)?，同樣會造成?zāi)難性后果?！耙还芫退?，一放就亂”，是專家隊伍改革的真實寫照。 一個月前，任正非在專委會座談會上談及專家隊伍變革的方法論。其背景是，美國對華為“禁令”升級，華為面臨專利和供應(yīng)鏈雙重封鎖。在講話中，任正非強調(diào)了專家當(dāng)家和自主創(chuàng)新能力的重要性。這與5年一份公司文件（“華為：一年交3億美元專利費劃算”）中的倡導(dǎo)正好相反，“不要片面強調(diào)自主創(chuàng)新，要合理使用海外專利”。 高度不確定的外部環(huán)境正在倒逼華為提高自主創(chuàng)新能力，專家隊伍的組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)迫在眉睫。 任正非認(rèn)為，在權(quán)力劃分上，專委會將被賦予一定的人事權(quán)，在職級上未必低于行政主官，專家將掌握作戰(zhàn)中一定的專業(yè)決策權(quán)。在未來的一段時間內(nèi)，專家隊伍的變革不會到市場推廣，而是會在產(chǎn)品線進行長時間的試點。 能夠看出，只有當(dāng)專委會改革足夠成熟，才會寫入華為的骨骼，而在專家隊伍建設(shè)完成之前，這場變革在準(zhǔn)備期間注定要經(jīng)歷長時間的磨合和博弈。 3 分權(quán)：被制衡的指揮權(quán) 引語 分權(quán)，作為華為20年前改革提議，如今再次遇到瓶頸。為什么華為的分權(quán)改革不能快速推進；任正非為什么執(zhí)意于將權(quán)利體系復(fù)雜化并相互制衡；他又是如何分配指揮權(quán)的？ 盒飯財經(jīng)將在本章通過梳理華為自2009年以來的分權(quán)措施，研究任正非分權(quán)的底層邏輯。 “長期以來，我們都要求讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，呼喚了這么多年，我們都不知道讓他們?nèi)绾魏魡九诨??！?019年7月19日，面對分權(quán)改革的矛盾局面，任正非在松山湖邊發(fā)出喟嘆。 華為關(guān)于“呼喚炮火”的號召始于2008年，彼時，長時間的集權(quán)已經(jīng)讓華為的架構(gòu)臃腫不堪，機關(guān)擁有過多資源卻不了解前線，為了控制運營風(fēng)險，不得不設(shè)置過多的流程控制點，“兵不知將，將不知兵”已經(jīng)成為集權(quán)帶來的致命弱點。 在2009年的開年演講中，任正非復(fù)盤道“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上?！币彩窃诖舜沃v話中，任正非提到了鐵三角架構(gòu)，“鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式”，這構(gòu)成了此后業(yè)務(wù)BG的雛形。 事實上，以俯視的視角，梳理華為自2009年以來的年報，可以發(fā)現(xiàn)，華為幾乎在每年都有關(guān)于分權(quán)措施的論述出現(xiàn)，但真正落實在組織結(jié)構(gòu)或管理制度上的授權(quán)行為并不多見。
華為分權(quán)時間表，制圖：盒飯財經(jīng)；資料來源：《華為年報》，十張圖看懂華為業(yè)務(wù)與組織架構(gòu) 在華為的年報中，我們可以清楚的看出華為對于“呼喚炮火”的解讀（“管理權(quán)和指揮權(quán)分離”，“建立以項目為中心的團隊”）以及華為在分權(quán)改革的最新試點項目（合同審結(jié)試點代表處作戰(zhàn)指揮權(quán)，2019）。 2014年，任正非在“班長的戰(zhàn)爭”對華為的啟示和挑戰(zhàn)匯報會上分享了自己對分權(quán)的理解。任正非提出，決策權(quán)分為多種，針對于最后決策權(quán)，除了消費者業(yè)務(wù)之外，應(yīng)該授權(quán)給區(qū)域，而BG更多關(guān)注資源建設(shè)、戰(zhàn)略建設(shè)、參加作戰(zhàn)，為了促進銷售額，要想辦法讓前線指揮官接受他的觀點；解決方案的決策權(quán)授權(quán)給機關(guān)，機關(guān)的專家有解決方案決策權(quán)，但具體操作時應(yīng)該要前線決策。 而在2019年運營商BG組織變革研討會的講話中，任正非提到，在試點中，作戰(zhàn)指揮權(quán)要下放給系統(tǒng)部，地區(qū)部負(fù)責(zé)區(qū)域性戰(zhàn)略的制定和組織實施，并承擔(dān)錯綜復(fù)雜的協(xié)調(diào)和服務(wù)的責(zé)任，擁有匯總的權(quán)力，可以在地區(qū)部成立聯(lián)合作戰(zhàn)中心協(xié)調(diào)各BG。 作戰(zhàn)權(quán)利的復(fù)雜化和相互制衡，是華為分權(quán)改革中的主題。這是部門建設(shè)與分權(quán)理論完成前的必須之策，也是無奈之舉。在長時間的試點中，華為想要摸索出一套關(guān)于如何用權(quán)的理論體系。 其實，早在改革之初，任正非就對于分權(quán)的難度和速度早有預(yù)料。在他看來，中國歷史上失敗的變革都因操之太急, 展開面過大,過于僵化而失敗的。把握節(jié)奏，是華為分權(quán)改革中的關(guān)鍵。 事實同樣如此，華為多年來的改革實踐證明，基層組織建設(shè)是分權(quán)推行中難度最大的一環(huán)。以基層管理效率為例，矩陣式架構(gòu)帶來的多頭管理現(xiàn)象，一直是華為管理層面的一大難題。在研發(fā)部門，各個角色在產(chǎn)品開發(fā)過程中有不同的想法和意見，讓開發(fā)人員無所適從，大幅增加了溝通成本。 有研究部門員工表示，華為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對需要快速迭代的IT軟件開發(fā)也會帶來很大制約。由于組織復(fù)雜，中間層較多，各種各樣的任務(wù)從上面下來，落實的方法就是各種各樣的會議，所以現(xiàn)在很多研發(fā)員工的不少時間都被各種各樣的規(guī)劃、研討、問題回溯、客戶支持等會議占用。當(dāng)部門墻沒有徹底打通的情況下，分權(quán)將進一步降低部門間的協(xié)同效率。 此外，“集體作戰(zhàn)”也曾被任正非多次強調(diào)，就華為而言，一旦在分權(quán)過程中出現(xiàn)“層層承包”現(xiàn)象，前線所有權(quán)力將會集中到一個人身上，甚至產(chǎn)生出“個人英雄主義”的論調(diào)，這與任正非分權(quán)的初衷相悖。 2014年，任正非強調(diào)，區(qū)域首先用五年時間打通LTC，實現(xiàn)“五個一”、賬實相符，并且IT要實現(xiàn)落地。在2019年，任正非的表述是，在系統(tǒng)部的分權(quán)嘗試中，暫時讓代表處和系統(tǒng)部共同用權(quán)，探索用一、兩年的時間，成熟一個系統(tǒng)部就授權(quán)一個。 在組織和能力管理的相對不完善的情況下，部門建設(shè)和長期試點將成為華為分權(quán)的前提。 4 尾語 在《企業(yè)生命周期》理論中，結(jié)構(gòu)臃腫、官僚化是任何企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的問題。由于優(yōu)質(zhì)資源和外部咨詢力量的引入，這些大公司往往不缺乏洞察力，他們甚至可以更早的看到未來趨勢和自身問題，而他們衰落的原因大多因為內(nèi)部利益格局復(fù)雜導(dǎo)致的行動緩慢，“知易行難”是他們的弱點所在。 如今，華為正值壯年，但早已出現(xiàn)了“官僚化”“靈活性下降”等衰老的征兆。值得慶幸的是，任正非帶來的“自我批判”基因已經(jīng)讓華為先行一步，但在具體變革實施階段，這場換骨戰(zhàn)的真正考驗才剛剛開始。 參考文獻： [1]Jing ZHANG. Organizational Structures Evolution of Firm Internationalization——A Case Study of Huawei Technologies Co., Ltd.[A]. Advanced Science and Industry Research Center.Proceedings of 2014 International Conference on Computer,Network Security and Communication Engineering(CNSCE 2014)[C].Advanced Science and Industry Research Center:Science and Engineering Research Center,2014:6. [2]《華為心聲社區(qū)》 [3]《華為人》 [4]《華為年報》 [5]十張圖看懂華為業(yè)務(wù)與組織架構(gòu) [6]鄭湛,徐緒松,趙偉,馬海超,陳達.面向互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構(gòu)、運行機制、運作模式研究[J].管理學(xué)報,2019,16(01):45-52. [7]蘇超.華為戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2011,24(08):73-74.
圖源：華為2018總裁辦電子郵件 以俯視的視角，疊床架屋般的組織架構(gòu)能夠使華為實現(xiàn)管理精細化，讓企業(yè)在擴張中不會失控，但復(fù)雜的組織架構(gòu)也會帶來管理過度、架構(gòu)臃腫等弊病。另一方面，在組織架構(gòu)改革推進過程中，也會遇到行為變形、利益沖突等問題，這些問題的解決又會訴諸管理。 彼得德魯克曾說過，一切對內(nèi)管理都是成本，但在華為看來，管理體系的唯一目的應(yīng)該是多打糧食?？此泼軆蓚€命題將指向一個可能：簡單的組織架構(gòu)難以滿足華為新業(yè)務(wù)拓展的需求，過于復(fù)雜的組織架構(gòu)會讓華為患上大企業(yè)病，動態(tài)平衡是它的最優(yōu)解。 事實上，簡單和復(fù)雜的博弈，貫穿了華為組織架構(gòu)變革的全流程。它當(dāng)前的組織架構(gòu)就是多年來博弈和妥協(xié)的結(jié)果。
圖源：華為《2019年年度報告》 據(jù)2020年3月31日華為發(fā)布的《2019年年度報告》顯示，華為當(dāng)前組織架構(gòu)分為三大部分，其中，集團職能平臺聚焦于業(yè)務(wù)支撐，為一線團隊提供資源與協(xié)助；一線業(yè)務(wù)BG具有較大的自主權(quán)，面向不同項目或?qū)ο?，對相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，在需要時可以橫向?qū)で舐毮懿块T的幫助；消費者BG主要從事于消費者終端產(chǎn)品，包括手機、平板、手環(huán)、消費者云服務(wù)等業(yè)務(wù)，對經(jīng)營結(jié)果、風(fēng)險、市場競爭力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。 與此同時，華為在組織架構(gòu)的最新調(diào)整中，將Cloud&AI列為繼運營商 BG、企業(yè)BG、消費者BG之外，華為的第四大BG。此前，“Cloud&AI 產(chǎn)品與服務(wù)”和“智能汽車解決方案”在華為組織架構(gòu)中屬于BU部門，但層級與BG并列，同屬華為的一級部門。 升維，是華為前20年組織架構(gòu)變革的主要邏輯，也是華為全球化戰(zhàn)略帶來的必然結(jié)果。 20世紀(jì)初，通訊基礎(chǔ)設(shè)施全球大發(fā)展的產(chǎn)業(yè)紅利是華為崛起的注腳，同時也讓華為的組織架構(gòu)面臨第一次考驗。 彼時，華為成立了專門的國際機構(gòu)市場拓展部進行全球市場的初步探索，據(jù)公開資料顯示，截止到1988年底，華為員工數(shù)超過8000名，銷售額突破89億元。業(yè)務(wù)量的井噴和規(guī)模的快速擴張讓華為的組織架構(gòu)不堪重負(fù)。 在此之前，華為一直沿用直線型組織架構(gòu)。這是簡單組織架構(gòu)的一種，多見于初創(chuàng)型企業(yè)，就華為而言，公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在任正非手中，由任正非親自領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力中心——綜合辦公室，其下設(shè)中研總部，市場總部，制造部，財經(jīng)系統(tǒng)，行政管理部五大系統(tǒng)。
資料來源：《組織行為學(xué)》；制圖：盒飯財經(jīng) 直線型組織架構(gòu)具有快速，有彈性，維持成本低的特點，和華為當(dāng)時的追隨戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略相契合，但這個正式化程度低而高度集權(quán)的簡單架構(gòu)模式也讓華為內(nèi)外交困。 據(jù)任正非2019年回憶，在華為成立前十年，他總是飛到各地區(qū)聽取匯報，聽客戶一點點改進的要求，聽研發(fā)人員幾乎“亂成一團”的研發(fā)方向，財務(wù)知識的缺乏也導(dǎo)致華為難以處理好財務(wù)之間的關(guān)系。隨著華為全球業(yè)務(wù)、員工數(shù)量的不斷增多，任正非不得不放權(quán)給各地的“游擊小分隊”，以至于一度被稱為甩手掌柜。 低標(biāo)準(zhǔn)化和高擴張速度，是華為當(dāng)時的主要矛盾。其結(jié)果是，研發(fā)效率和商業(yè)效率的降低。有數(shù)據(jù)顯示，華為的毛利率從1997年的45%下降到1999年的39%，其產(chǎn)品研發(fā)周期也遠遠落后于思科等競爭對手。 1998年，IPD變革后，“華為基本法”明確提出了二維矩陣結(jié)構(gòu)，這是結(jié)合功能與產(chǎn)品兩種部門化的方式，產(chǎn)生雙指揮官的結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，每位員工有兩位上司，分別是功能部門和產(chǎn)品部門的管理者，這一結(jié)構(gòu)讓華為跨入矩陣時代，解決了分派人才的效率問題，但也為此后的跨部門協(xié)調(diào)障礙埋下伏筆。
資料來源：國際會議；制圖：盒飯財經(jīng) 在此后10年內(nèi)，隨著華為“國內(nèi)——發(fā)展中國家——歐洲國家”戰(zhàn)略布局的實施，其矩陣結(jié)構(gòu)也由最初的二維矩陣發(fā)展為多維矩陣結(jié)構(gòu)。 就結(jié)果層面而言，在組織戰(zhàn)略要求下，華為的組織架構(gòu)正在日漸復(fù)雜；但從執(zhí)行層面來看，復(fù)雜的組織架構(gòu)牽一發(fā)而動全身，各部門員工利益相互耦合，其變革過程必定是一場持久戰(zhàn)。 華為組織架構(gòu)臃腫的缺陷，從這次績效改革中可見一斑。 2014年2月25日，任正非在外派伙食補助匯報會上表示，將進行薪酬福利管理制度改革，其中提到，“公司現(xiàn)有的工資福利制度產(chǎn)生在公司低工資時代，現(xiàn)在我們的工資都那么高了，我們要逐步簡化福利管理”。在實施方面，任正非認(rèn)為，第一步應(yīng)該是部分高職級員工（按美國P50定位）要取消許多補助以及相應(yīng)的浮動，除了戰(zhàn)爭補貼和艱苦補助可以保留外，其他都要取消。 這項提議一經(jīng)公布，就遭到不少華為員工的實名反對，他的這句話也被員工在華為新生社區(qū)被反復(fù)引用和吐槽。 有內(nèi)地員工表示，他們?nèi)肼毷畮啄曛笮剿贿^4位數(shù)，有海外員工認(rèn)為，在歐洲工作，拿著當(dāng)?shù)?/5的工資，飯費自己出一半，如果取消離家補助，會挫傷基層生力軍外派的積極性，同時，也有人吐槽華為班車、食堂等價格高昂。從評論來看，當(dāng)時大多數(shù)人都難以理解任正非的決定。 2015年華為的財報顯示，2014年是華為的增長年，全球銷售收入達到2882億元人民幣（465億美元），同比增長20.6%；凈利潤279億元人民幣（45億美元），同比增長32.7%。從宏觀上來看，任正非似乎沒有必要節(jié)衣縮食。 然而，從組織環(huán)境來看，隨著華為在海外的兼并重組、服務(wù)外包等活動的開展，以及其他國際通信企業(yè)成本的不斷降低，華為的相對成本優(yōu)勢在逐漸消失，甚至在規(guī)模經(jīng)營和技術(shù)研發(fā)上，華為在歐美等發(fā)達國家處于劣勢地位；另一方面，由于傳統(tǒng)通信設(shè)備市場幾乎飽和，華為在傳統(tǒng)市場的發(fā)展受到限制，再加上原材料中涉及的鋼材、電力成本上升，人民幣匯率提升，金融危機的沖擊，種種因素讓華為的增長勢頭面臨瓶頸。 在內(nèi)部管理層面，由于華為擴張時期的“大肆分封”以及機關(guān)人員提級標(biāo)準(zhǔn)過低，華為內(nèi)部出現(xiàn)了“職級膨脹”和“將軍”倒掛的問題，這一方面增加了工資成本的支出，另一方面也成為華為內(nèi)部層級過多的原因之一。同時，隨著華為組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜，華為正在面臨“冗官”的困境，這間接為腐敗和形式主義等不良風(fēng)氣提供土壤。 因此，任正非的此次改革并非無的放矢，在他看來，華為需要首先取消高職級員工的大部分補助和福利，并從“福利主義”過渡為“獲取分享制”，以此來激活組織的戰(zhàn)斗力。 精簡部門，是任正非早在2009年就提出的概念，它正在逐漸取代“復(fù)雜”，成為華為組織架構(gòu)的變革邏輯。 2019年1月21日，華為心聲社區(qū)發(fā)布了一份華為創(chuàng)始人任正非的講話內(nèi)容，再次公開強調(diào)組織架構(gòu)的精簡，他提到，華為現(xiàn)在最大的問題不是來自外部，而是內(nèi)部的機構(gòu)臃腫，人浮于事?！拔磥淼娜A為應(yīng)當(dāng)是精干的，不像現(xiàn)在那么臃腫，管理層級那么復(fù)雜，這么多PPT，這么多會議，這么多無效勞動?！彼硎荆鎸ΜF(xiàn)實困境，未來還需要做一些組織的精簡。 在此后的講話中，任正非對“精簡”的重要性及具體執(zhí)行政策進行闡述，2019年7月19日，任正非明確提出，機關(guān)要率先反對建立重復(fù)平臺和重復(fù)性勞動，具體措施包括，一級部門的干部部長每三個月述職一次，必須找到人浮于事的地方，這些重復(fù)平臺要強制性合并，否則就降等、降級、降職。被精簡的人員有兩條出路，一是組成“敢死隊”對新項目進行進攻，二是到內(nèi)部人才市場找工作，如果找不到工作，每三個月降一等工資。 大組織理論表明，組織的價值體系是非線性的，即，如果組織內(nèi)的人與組織中的資源、外部環(huán)境匹配的好，則會創(chuàng)造價值，否則，不僅不會創(chuàng)造價值，反而會削弱價值。其中產(chǎn)生正向收益的部分包括資源互補、資源能產(chǎn)生互相激發(fā)的效應(yīng)等，產(chǎn)生負(fù)向收益的包括人與人之間相互的不協(xié)同，資源的冗余，由于維護協(xié)同所產(chǎn)生的其他損耗等。大組織的非線性價值體系說明不再是資源越多越好，不再是組織規(guī)模越大越好。（面向互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構(gòu)、 運行機制、運作模式研究，2019） 30年前，隨著國際業(yè)務(wù)的井噴，華為不得不讓組織架構(gòu)和管理體系趨于復(fù)雜，但隨著其業(yè)務(wù)發(fā)展進入瓶頸，組織架構(gòu)復(fù)雜化的帶來的邊際遞減效應(yīng)逐漸明顯，這也和大組織理論中的描述相符。 如今，在簡單和復(fù)雜的反復(fù)博弈中，華為的變革方向重歸精簡，降維是華為新的平衡態(tài)，也將成為華為此后的架構(gòu)變革主線之一。 2 第二次換骨：專家當(dāng)家的前提 引語 作為全國頂尖科技企業(yè)，華為為何在專業(yè)性上存在漏洞；早在10年前就提出的專家當(dāng)家變革為何遲遲不能推行；華為的專家當(dāng)家欠缺了哪些準(zhǔn)備條件？ 盒飯財經(jīng)將在本章通過華為實踐案例的復(fù)盤，以及其內(nèi)部關(guān)于專家隊伍建設(shè)的討論，研究華為專委會變革推進緩慢根本原因。 2020年10月10日，任正非在公司內(nèi)部講話中表示，管理機制的落后正在抑制華為的進步，華為要由專家來當(dāng)家，避免行政管理壟斷權(quán)力。專委會建設(shè)，是華為組織架構(gòu)的近十年來的最新調(diào)整方向。專家要素不足的危害，曾在“馬電”事件中給華為當(dāng)頭一棒。 2010年8月5日，時任華為董事長的孫亞芳收到了一封來自馬來西亞電信CEO的客戶投訴信。信中提到，在IPTV等項目的商用過程中，華為出現(xiàn)了多種問題，其中一條包括“缺乏合同中要求的優(yōu)秀的專家資源”。 一線專業(yè)能力不足的問題，在項目啟動階段就有所體現(xiàn)。從2008年8月到2009年1月，華為連續(xù)更換三任PD（產(chǎn)品設(shè)計師），其原因大都是因為難以向客戶講清楚技術(shù)知識、不能講明白IMS怎么用等問題。 一般來說，項目初期是容易出問題的階段，在客戶的PD眼中，華為對接的PD至少需要具備“精通項目管理，懂產(chǎn)品技術(shù)方案，擅長溝通協(xié)調(diào)”三項能力，但這恰恰是華為一線所欠缺的。 與此同時，在IPTV項目進入正式商業(yè)運營之后，由于NGN MDF割接流程問題，當(dāng)?shù)孛刻斐霈F(xiàn)了三四百個問題單，導(dǎo)致10%的終端用戶投訴馬電（業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)是信息錯誤不高于3%）。華為端到端運營能力不足，網(wǎng)絡(luò)分析、網(wǎng)絡(luò)故障診斷手段不足的缺陷也在此時暴露出來。 2011年1月30日，一位員工在心聲社區(qū)復(fù)盤道，“資源向一線傾斜導(dǎo)致了研發(fā)資源的流失，也無法保證版本的質(zhì)量。后端研發(fā)沒有話語權(quán)直接導(dǎo)致了虛假的‘被’承諾和版本質(zhì)量的下降?！?/span> 一線和研發(fā)，一組本應(yīng)同時出現(xiàn)詞匯的割裂，反映出當(dāng)時華為一線團隊專業(yè)性的缺陷，此后，任正非曾在華為心聲論壇上掀起對該問題的專項討論。在大多員工來看，技術(shù)專家通常處于金字塔底層，無論在利益分配還是權(quán)力劃分上都不占優(yōu)勢。甚至不少領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，對于技術(shù)專家的工作，找個新手讓技術(shù)老專家?guī)б欢螘r間就可以完全勝任，出于優(yōu)化成本考慮，他們更愿意用價格低廉的新員工替代老專家們。一線專家生存條件差，這是華為基因中存在的問題。 對此，任正非曾兩次在公司文件中對專家問題發(fā)表評論。2016年8月，華為對外公布071號文件（“華為到該炸掉研發(fā)金字塔的時候了”），主要集中于具體問題的揭露，包括“開發(fā)者多為低級別，只做開發(fā)的人不受尊重、沒有職業(yè)前途”、“一些架構(gòu)師和專家基本不會開發(fā)，主要精力都放在會議、膠片和文檔的編寫上”等，內(nèi)容直指華為IT軟件產(chǎn)品質(zhì)量低、開發(fā)效率低、產(chǎn)品交付時間長的根源。然而，到目前為止，華為有關(guān)專家隊伍的組織架構(gòu)變革依然處于試點階段。 事實上，長期以來，專家處于金字塔底層的狀況已經(jīng)深入華為權(quán)力分配、績效管理、文化氛圍等各個層面，在改革執(zhí)行中，“專家如何識別”，“專家隊伍如何建設(shè)”，“專家在組織架構(gòu)中應(yīng)該被賦予什么樣的權(quán)力”等問題都不是一朝一夕能夠解決，在摸著石頭過河的情況下，專家隊伍的改革注定阻力重重。 以績效管理為例，華為的績效管理繼承了IBM的PBC系統(tǒng)，這是以人為參考系的評價體系，并且績效的結(jié)果將決定員工的一切回報。換句話說，如果一位程序員想要在績效上須超過別人，在代碼質(zhì)量難以衡量的條件下，多做一些與代碼無關(guān)的事情就是其中的捷徑，久而久之，當(dāng)所有人都這么做的時候，寫代碼的績效就差了，真正的代碼專家難有晉升的機會，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。 而在專家識別層面，如何確保專家專業(yè)性同樣關(guān)鍵。“一位在位的外行被識別出來一般要3年，期間對組織和業(yè)務(wù)造成的影響顯而易見”，華為心聲論壇的一位員工分析道。也有員工認(rèn)為，電信行業(yè)門檻過高，哪怕是真的專家，如果不像低職級員工一樣深入了解業(yè)務(wù)，也很難將紙上學(xué)來的理論知識熟練應(yīng)用。 除此之外，在專家隊伍的建設(shè)中，論資排輩的問題也時有發(fā)生，這是任職的專家評委固化利益化的結(jié)果。層層壘土的上升通道，將對華為年輕人才的進入造成阻礙。 所以，如何提升專家地位是一門藝術(shù)，提升速度過慢，或是不改變專家的評價方式，那么“領(lǐng)導(dǎo)決策、專家打雜”的氛圍不會根本改變，出于生存需要，專家依然不敢提出不同意見，專家待遇的下降會影響整體創(chuàng)新能力。 提升速度過快，一旦專委會能力水平跟不上，偽專家當(dāng)?shù)?，同樣會造成?zāi)難性后果?！耙还芫退?，一放就亂”，是專家隊伍改革的真實寫照。 一個月前，任正非在專委會座談會上談及專家隊伍變革的方法論。其背景是，美國對華為“禁令”升級，華為面臨專利和供應(yīng)鏈雙重封鎖。在講話中，任正非強調(diào)了專家當(dāng)家和自主創(chuàng)新能力的重要性。這與5年一份公司文件（“華為：一年交3億美元專利費劃算”）中的倡導(dǎo)正好相反，“不要片面強調(diào)自主創(chuàng)新，要合理使用海外專利”。 高度不確定的外部環(huán)境正在倒逼華為提高自主創(chuàng)新能力，專家隊伍的組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)迫在眉睫。 任正非認(rèn)為，在權(quán)力劃分上，專委會將被賦予一定的人事權(quán)，在職級上未必低于行政主官，專家將掌握作戰(zhàn)中一定的專業(yè)決策權(quán)。在未來的一段時間內(nèi)，專家隊伍的變革不會到市場推廣，而是會在產(chǎn)品線進行長時間的試點。 能夠看出，只有當(dāng)專委會改革足夠成熟，才會寫入華為的骨骼，而在專家隊伍建設(shè)完成之前，這場變革在準(zhǔn)備期間注定要經(jīng)歷長時間的磨合和博弈。 3 分權(quán)：被制衡的指揮權(quán) 引語 分權(quán)，作為華為20年前改革提議，如今再次遇到瓶頸。為什么華為的分權(quán)改革不能快速推進；任正非為什么執(zhí)意于將權(quán)利體系復(fù)雜化并相互制衡；他又是如何分配指揮權(quán)的？ 盒飯財經(jīng)將在本章通過梳理華為自2009年以來的分權(quán)措施，研究任正非分權(quán)的底層邏輯。 “長期以來，我們都要求讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，呼喚了這么多年，我們都不知道讓他們?nèi)绾魏魡九诨??！?019年7月19日，面對分權(quán)改革的矛盾局面，任正非在松山湖邊發(fā)出喟嘆。 華為關(guān)于“呼喚炮火”的號召始于2008年，彼時，長時間的集權(quán)已經(jīng)讓華為的架構(gòu)臃腫不堪，機關(guān)擁有過多資源卻不了解前線，為了控制運營風(fēng)險，不得不設(shè)置過多的流程控制點，“兵不知將，將不知兵”已經(jīng)成為集權(quán)帶來的致命弱點。 在2009年的開年演講中，任正非復(fù)盤道“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上?！币彩窃诖舜沃v話中，任正非提到了鐵三角架構(gòu)，“鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式”，這構(gòu)成了此后業(yè)務(wù)BG的雛形。 事實上，以俯視的視角，梳理華為自2009年以來的年報，可以發(fā)現(xiàn)，華為幾乎在每年都有關(guān)于分權(quán)措施的論述出現(xiàn)，但真正落實在組織結(jié)構(gòu)或管理制度上的授權(quán)行為并不多見。
華為分權(quán)時間表，制圖：盒飯財經(jīng)；資料來源：《華為年報》，十張圖看懂華為業(yè)務(wù)與組織架構(gòu) 在華為的年報中，我們可以清楚的看出華為對于“呼喚炮火”的解讀（“管理權(quán)和指揮權(quán)分離”，“建立以項目為中心的團隊”）以及華為在分權(quán)改革的最新試點項目（合同審結(jié)試點代表處作戰(zhàn)指揮權(quán)，2019）。 2014年，任正非在“班長的戰(zhàn)爭”對華為的啟示和挑戰(zhàn)匯報會上分享了自己對分權(quán)的理解。任正非提出，決策權(quán)分為多種，針對于最后決策權(quán)，除了消費者業(yè)務(wù)之外，應(yīng)該授權(quán)給區(qū)域，而BG更多關(guān)注資源建設(shè)、戰(zhàn)略建設(shè)、參加作戰(zhàn)，為了促進銷售額，要想辦法讓前線指揮官接受他的觀點；解決方案的決策權(quán)授權(quán)給機關(guān)，機關(guān)的專家有解決方案決策權(quán)，但具體操作時應(yīng)該要前線決策。 而在2019年運營商BG組織變革研討會的講話中，任正非提到，在試點中，作戰(zhàn)指揮權(quán)要下放給系統(tǒng)部，地區(qū)部負(fù)責(zé)區(qū)域性戰(zhàn)略的制定和組織實施，并承擔(dān)錯綜復(fù)雜的協(xié)調(diào)和服務(wù)的責(zé)任，擁有匯總的權(quán)力，可以在地區(qū)部成立聯(lián)合作戰(zhàn)中心協(xié)調(diào)各BG。 作戰(zhàn)權(quán)利的復(fù)雜化和相互制衡，是華為分權(quán)改革中的主題。這是部門建設(shè)與分權(quán)理論完成前的必須之策，也是無奈之舉。在長時間的試點中，華為想要摸索出一套關(guān)于如何用權(quán)的理論體系。 其實，早在改革之初，任正非就對于分權(quán)的難度和速度早有預(yù)料。在他看來，中國歷史上失敗的變革都因操之太急, 展開面過大,過于僵化而失敗的。把握節(jié)奏，是華為分權(quán)改革中的關(guān)鍵。 事實同樣如此，華為多年來的改革實踐證明，基層組織建設(shè)是分權(quán)推行中難度最大的一環(huán)。以基層管理效率為例，矩陣式架構(gòu)帶來的多頭管理現(xiàn)象，一直是華為管理層面的一大難題。在研發(fā)部門，各個角色在產(chǎn)品開發(fā)過程中有不同的想法和意見，讓開發(fā)人員無所適從，大幅增加了溝通成本。 有研究部門員工表示，華為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對需要快速迭代的IT軟件開發(fā)也會帶來很大制約。由于組織復(fù)雜，中間層較多，各種各樣的任務(wù)從上面下來，落實的方法就是各種各樣的會議，所以現(xiàn)在很多研發(fā)員工的不少時間都被各種各樣的規(guī)劃、研討、問題回溯、客戶支持等會議占用。當(dāng)部門墻沒有徹底打通的情況下，分權(quán)將進一步降低部門間的協(xié)同效率。 此外，“集體作戰(zhàn)”也曾被任正非多次強調(diào)，就華為而言，一旦在分權(quán)過程中出現(xiàn)“層層承包”現(xiàn)象，前線所有權(quán)力將會集中到一個人身上，甚至產(chǎn)生出“個人英雄主義”的論調(diào)，這與任正非分權(quán)的初衷相悖。 2014年，任正非強調(diào)，區(qū)域首先用五年時間打通LTC，實現(xiàn)“五個一”、賬實相符，并且IT要實現(xiàn)落地。在2019年，任正非的表述是，在系統(tǒng)部的分權(quán)嘗試中，暫時讓代表處和系統(tǒng)部共同用權(quán)，探索用一、兩年的時間，成熟一個系統(tǒng)部就授權(quán)一個。 在組織和能力管理的相對不完善的情況下，部門建設(shè)和長期試點將成為華為分權(quán)的前提。 4 尾語 在《企業(yè)生命周期》理論中，結(jié)構(gòu)臃腫、官僚化是任何企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的問題。由于優(yōu)質(zhì)資源和外部咨詢力量的引入，這些大公司往往不缺乏洞察力，他們甚至可以更早的看到未來趨勢和自身問題，而他們衰落的原因大多因為內(nèi)部利益格局復(fù)雜導(dǎo)致的行動緩慢，“知易行難”是他們的弱點所在。 如今，華為正值壯年，但早已出現(xiàn)了“官僚化”“靈活性下降”等衰老的征兆。值得慶幸的是，任正非帶來的“自我批判”基因已經(jīng)讓華為先行一步，但在具體變革實施階段，這場換骨戰(zhàn)的真正考驗才剛剛開始。 參考文獻： [1]Jing ZHANG. Organizational Structures Evolution of Firm Internationalization——A Case Study of Huawei Technologies Co., Ltd.[A]. Advanced Science and Industry Research Center.Proceedings of 2014 International Conference on Computer,Network Security and Communication Engineering(CNSCE 2014)[C].Advanced Science and Industry Research Center:Science and Engineering Research Center,2014:6. [2]《華為心聲社區(qū)》 [3]《華為人》 [4]《華為年報》 [5]十張圖看懂華為業(yè)務(wù)與組織架構(gòu) [6]鄭湛,徐緒松,趙偉,馬海超,陳達.面向互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構(gòu)、運行機制、運作模式研究[J].管理學(xué)報,2019,16(01):45-52. [7]蘇超.華為戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2011,24(08):73-74.
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