TMT观察网_独特视角观察TMT行业

從后來居上到狙擊國際巨頭，支撐滴滴一路走下去的，除了它的格局、勇氣和戰略，合作精神更是它堅不可摧的力量。什么是合作精神？除了嚴格意義上的與投資人、鐵血團隊打造命運共同體，化敵為友是一種更高境界的表現，它神奇，卻容易被人們雪藏。從零到市值500億美金，在滴滴身上我們看到，什么叫做沒有永遠的敵人，只有永恒的利益，甚至有時倒逼競爭對手握手言和，也不失為一種競爭的升華。接下來，且看一路陪伴滴滴成長的天使投資人王剛，細說滴滴的成功之路。

不盲目跟風，堅持獨立思考

滴滴起步時，第一場硬仗就是要拿下北京市場。盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領了這個戰略要地對我們有非同小可的價值。

在這里我們不是起步最早的，當時有一家直接的競爭對手搖搖招車。這家公司產品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標一樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等出租車聚集點推廣產品。

起步后，我們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協議，把控了三號航站樓。

T3這個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當于北京其他聚集點車輛數量加一起的總量。這是一個至關重要的陣地，沒有占領這里是最讓程維睡不著覺的。

我們商量再三，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。后來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當它再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。

之后在北京的數據，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資，當時滴滴受到了很多VC的熱捧，最終我們做出了最糾結的融資決定——接受騰訊的投資。這個決定極端重要。因為對于曾經的阿里人來講，拿騰訊的投資是要過心里這道坎的。

好的投資人，會讓你借力使力

如果不拿騰訊的錢，我們最大的擔心是，快的已經拿了阿里的投資，百度的資源和我們不匹配，如果騰訊等不及，轉身去投資了搖搖，滴滴將會非常被動。

此外我們的優勢在線下，如果如日中天的微信的強大入口不為我們所用，滴滴就失去了一個最好的戰略資源；同時公司也需要一個強大的伙伴去一起面對政策的不確定性，活下去是最重要的。

拿騰訊的錢，滴滴才不會死。因為我可以和快的競爭，但我無法和阿里抗衡。我只能依靠另外一個巨頭，所以多重因素的疊加下，拿到騰訊的錢，對滴滴來說非常重要。

這個時候的戰隊形成，滴滴能夠借力騰訊，但是又不完全依附它，能夠擁有獨立主權，這是非常美妙的一個結果。

所以我開玩笑地說，滴滴融資的故事，就是一個女人周旋在三個男人之間的故事，最后誰都沒嫁，自己變女皇了。

剛剛做完了融資決定，第二天是周日，程維就率領他的核心骨干奔赴了上海，因為快的已經進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州。

快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海后，我們判斷，如果上海和杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對這個戰略要地，我們必須不惜代價的拿下。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。

在上海，滴滴和快的開始了正面交鋒。

當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之后，我們又迅速進入了快的大本營杭州。

火力全開，解決單個矛盾

因為資源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看了，但上海的團隊和資源也隨之被削弱，這時候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黃蜂。

這家公司我們很關注，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，我們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的方式，收效很大。

大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是一條線，而它只打一個點，比我們要容易。另一方面，快的在拼命拉長戰線，大舉進軍二線城市。

面對夾攻，我們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一個不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由于我們的資金儲備比對方多，滴滴采取了一塊魔術布的策略，即大黃蜂打哪里我就哪里強，它不打的地方我不打。

為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，比如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什么是戰略？

這就是戰略，不平均用力，重點突出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結到上海后，我們逐漸追平了大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂三家公司占有率相差不大。

恰在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿里的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT三家各投一家，這將是程維和我最不愿看到的局面。

我們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：「你是要投第三名去搏命，還是要投第一？我們的天使可以賣老股爭取你們進來。」

滴滴的目標很清楚：只要爭取一個月的談判時間。只要我們在一個月的時間里，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。

此后我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合并，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。

這時候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，并非想象的那么順利；Uber已經準備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。

大黃蜂則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經。一次在談判桌上，我突然想起了八個字，「鷸蚌相爭，漁翁得利」。

眼看收購價格越來越高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合并，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿里。

盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。

當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經過幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意愿的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。

最終在2013年下半年，快的并購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。

和快的的這次合并談判，一定程度上修復了我們和阿里的關系。但談判擱置后，隨后就和它開始補貼大戰則有一定的偶然性。

董事要團結，更要快速決策

在2014年年初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜里補貼已經過億。

數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。

對方的補貼跟進后，一天，程維在董事會上告訴我們：「兩周以后，快的的數據可能開始超越我們。」這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。

我們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不愿意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。

這時候，程維正在開發「紅包」產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在一個月之后再進行新型的紅包補貼。

在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等一個月后再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。

我們做了一個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是一個月后才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。

一旦這種局面出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平臺里沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用十倍的代價，也未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資并最終出局。反之亦然。

很快大家就達成了一致，一定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們后來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不論是一個月后補貼還是下周一補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下周一開始補貼！

接下來的局面大家都很熟悉了：對方補貼十塊，我們十一；我們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營游戲的經驗，出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。

程維采納了這個方案。之后價格戰越打越兇，根本停不下來。直到2014年2月底，馬云在來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大戰暫時告一段落。

我要強調的是，滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員的熱情他也調動得也很好。

不夸張的說，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的——不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打價格戰，兩三年來沒消停過。用我們的話形容是「來不及喘氣，天天都是高潮」。

滴滴成立后我們只開過一次正式的董事會，但其實天天都在碰頭，隨時都可能開會。移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。

敢挖頂級牛人是需要勇氣的

如何評價打車軟件行業這場轟轟烈烈的補貼大戰？必須承認，打車軟件滲透率大幅提升源于補貼，騰訊和阿里兩家公司的移動支付推動起來也大大受益于此。移動支付極大的優化了出租車領域的效率，司機和乘客都很受益。

補貼對于引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之后，還繼續進行巨額補貼，這是不理性的，很多時候是由于囚徒困境導致很難停下來。

補貼大戰進行的同時，有一天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了一驚。

這兩三年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是：「一定要持續的找更牛的人,最初你們都是帶一幫一線人員打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁。看你的領導力水平最核心的是看你能領導誰，誰愿意跟你混。」

雖然我也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預料，程維太敢想了。

他們密切接觸了十來天，如同熱戀一般，不夸張的說每天超過16個小時在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。

程維告訴我，柳青賭的不是錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調查絕對超過所有的投資機構。

柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持與出于情感的心疼都兼而有之。

柳青決定加盟之前給我打過一個電話，聊了一次，我說：「你那么多年的投行經歷，好比一個空心蘿卜，因為你沒有實操經驗；如果加盟滴滴，空心蘿卜會變成實心蘿卜。」

在我看來，她和程維商量站在一起的時候，肯定是要打造一個數百億美金的公司，否則對不起他們的代價。

要我評價，柳青和程維在業務上就是一對絕配。什么是絕配？

價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬云和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維、 柳青兩個人都極為聰明，有正氣，做事都拼命。

程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執行能力是柳青所需要的；柳青出身名門，有大家風范，她的人脈資源、國際視野、在資本市場里呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。

除了打勝仗以外，外交也顯得尤為重要。有些 CEO 好戰，戰斗力強，但是這樣的人往往不擅長外交。帝王有帝王的命格，諸侯有諸侯的命格。我更加看好滴滴的原因是程維和柳青的搭檔使得公司在競爭和外交手段上都比較成熟，很少犯致命的錯誤。

柳青為滴滴付出很多，我講一個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，周末回家。但公司周末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，每天晚上可以回家看到孩子。

但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚，經常到十一二點。滴滴團隊后來竟想出來這樣一個「變態」的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。

這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏的原因。不僅是她，整個團隊都很拼命。

比如補貼大戰的時候，因為服務器宕機，技術團隊曾經五天五夜不下樓，大家形容當時CTO張博的狀態「整個人都是恍惚的」，還有一名工程師家里老婆生小孩了都沒有來得及去醫院陪護。

柳青加盟后，給公司帶來了直接的變化。

記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之后，DST聯合創始人兼總裁尤里·米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，說了三句話：「第一、Uber要滅了你們；第二、如果要活命，只有一個辦法，和快的合并；第三、合并后我可以再給你們十億美金。」

在現場，我感覺這個家伙是個有大智慧的人，但同時我們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾試圖合并，但失敗了，這時候公司上下沒人相信合并是可行的。我們擔心他低估了合并的難度，因此做好了繼續打大仗的準備，計劃融一大筆錢。

柳青的優勢通過這次融資充分發揮出來了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動互聯網史上最大一筆融資之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我們相同數量的錢。

敵人的敵人就是朋友

融資后，形勢起了些微妙的變化。是繼續火拼，還是握手言和，共同面對其他的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通。 阿里和騰訊的態度也都變得更加開放，盡管戰略訴求不同，但是開放的姿態和心態使得合并有可能發生。雙方的管理團隊有了更加默契的分工，財務投資人當然都樂見其成。

大家不約而同地選擇了中國互聯網界最棒的「紅娘」、華興資本創始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。

在一個基本框架下，戰略股東的協調難度肯定是最大的，中間有過幾次反復，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也一起喝了不少酒。

可想而知，幾乎所有人都做出了讓步，才有了今天的談判結果。至于董事席位，因為財務投資的股份也占非常大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有財務股東。

滴滴和快的合并后，我們還天真地想過，比賽就結束了。但是新的傳統租車巨頭也會擠進這個領域，當Uber進入中國市場以后，我們的股票就是八折、八折、五折、五折之后再八折，一路下滑。

Uber是美式大兵，用的全部是重型武器。Uber的運營是三個人就能搞定的，它有龐大的技術后臺的支撐，至少在當時，他們的技術和產品比滴滴強得多。

我們有什么優勢呢？我們最大的優勢就是人多，Uber在中國有100個人，但是我有2000個人，再有就是一些本地優勢，還有一個不服輸的意志。

Uber進來中國以后，直接用人民優步這個產品把滴滴的專車體系掀翻。

出行行業是一個強管制的該行業，我們的監管部門是盯著這塊市場的。我們當時盼望著監管來救我，沒有人表態。沒辦法，滴滴只能做了跟進，開始推出快車。

跟進完以后，你發現對手把你帶到了一個水草豐盛的地方。低價打車是一個非常巨大的市場，今天滴滴的2000萬訂單，估計差不多有1500萬單來自快車，這件事情，使得快車的訂單量陡增。

我發現不是Uber厲害，是這塊空白的市場厲害，我們也完全可以做起來。

和Uber開始廝殺之后，我們面臨了一個比較嚴重的問題：Uber是靠打車補貼在做底層市場，但是在中國市場，我們是Uber的五倍體量，滴滴要防御，就意味著我們要付出五倍的成本。

如果Uber燒10億美金，我至少要燒50億美金才能護住我的市場份額。怎么辦？

我們開始思考，Uber為什么可以這么輕松地進攻我？我們如果把Uber比作一只章魚，它的腦袋和身子在美國，它的觸角在全世界，它的觸角把地球包住了。

它在美國盈利是很舒服的，雖然當時有一個競爭對手Lyft，但是Lyft在當時被外界叫做扶不起的阿斗，所以等于是有一個競爭對手，括號，等于沒有。

到目前為止，我們一直的思考就是怎么保護自己？但是發現怎么都被動，因為無論我們在中國市場做多大的浪，我們其實是威脅不到Uber的。Uber真正的造血能力在美國，中國只是它比較關注的市場之一而已。

怎么樣改變這種不對等的關系？我們想了一招，與其用一億美金在中國市場做防御，不如拿一億美金扔在美國市場。

我們就想我們是不是要去直接參戰呢？我們就找了Lyft說，兄弟，有沒有勇氣，我拿錢給你燒，和Uber開戰怎么樣？

后來我們發現大眾也投Lyft，這個時候你就發現敵人的敵人，還是挺多的。一個新生事物的起來勢必會傷害很多傳統勢力的利益，沒有任何一個傳統勢力會坐之不理，這不符合叢林法則。

所以總會有他的敵人站出來跟他干的，只要我們把大旗插在那個地方，就會影響其他人。

今天Lyft在美國市場份額占了25%，這就不是一個可有可無的事情了。這件事情對于Uber來說是很難過的，你怎么斷掉這根魚刺呢，你想想你是它四倍的體量。你再想想你是怎么在中國市場架著滴滴的，對吧。

這就是博弈。1億美金扔在中國市場，看都看不見，扔在紐約，就會產生很關鍵的作用，即使不能完全擊退推手，也能起到一個威懾的作用。

所以Lyft在美國的起來，幫助我們極大地緩解了壓力。

第二招，既然Uber包的是全球，我們能不能聯動其他市場一起發起戰爭。滴滴和很多東南亞的公司進行數據共享，形成了反優步聯盟。

這件事對于當時的滴滴只是權宜之計，但是事情一直在轉化，現在來看，這件事情，很有可能成為滴滴出海的前戰。

這件事情，使得我們和Uber的PK開始有點平等的地位。Uber在全球市場遭遇的壓力，使得我們在兩周內就閃電合并。

來源：投資人說