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“我們這些人都是從年輕時做醫生開始，一步一步做到頭，然后又去做醫院管理。中國醫療幾十年的發展，我們每一步都參與其中。”

李仲智是中國著名的小兒心血管外科專家，首都醫科大學附屬北京兒童醫院名譽院長，這位享受政府特殊津貼的國家突出貢獻專家，而今的身份則是一名創業者。

相比李院長的稱呼，他還不太習慣被人稱為董事長。作為北京智建方成醫療管理有限公司的發起人之一，他與宣武醫院名譽院長張建、北京友誼醫院院長劉建、北京恒和中西醫結合醫院院長張健以及北京安貞醫院原副院長陳方，一同組建了這家被業界稱為“院長集團”的公司。

按照五位院長達成的發展共識，智建方成要發揮院長們在三甲醫院多年的管理經驗、利用豐富的醫療資源，面向國內外醫療市場，開展多元化業務。具體的目標則是：

為投資者進入醫療市場提供切實可行的規劃和方案；

為各類醫療機構解決運營中存在的難題；

為醫務人員的診療活動和科研成果提供發展機遇和轉化平臺；

為患者就醫提供優質診療方案。

“我們做了一輩子醫生、院長，我們以前最大的優點是1+1永遠等于2，因為我們的職業非常嚴謹，現在我們剛剛開始創業，也要轉換思路，1+1的價值一定得大于2，甚至要可能等于100。”

▲ 李仲智：“醫生集團是孤海中的裸泳者”

關于創業的初衷，李仲智的回答很簡單：利用院長們一輩子在醫療行業里摸爬滾打攢下的經驗，告訴那些想進入這個行當、試圖改變這個行當的創業者、投資人，這里的水到底有多深，這樣的水里到底該怎么游。

盡管職業生涯已經滿載聲譽，完全可以功成身退，但智建方成的五位院長卻開始了另一條滿地荊棘的奮斗之路，情懷、理想、使命，怎么說都好，其實讓他們甘之如飴的就是如何使這個行業變得更好。

讓趴在門縫上的人看清

社會資本辦醫，是大勢。但醫療行業的發展始終像一扇欲開還羞的門。

有人趁著虛掩進了門投機一把，有人冒失進門蝕了一把米，門里面的怪現狀讓大部分投資人揣著銀兩不敢向前，只好當作趴門縫的看客。

智建方成的CEO陳方也是個“老公立”，從基層一路干到北京安貞醫院副院長的位置。離開體制之后，心懷理想的他準備開辟新戰場，可談過無數投資人后，他始終覺得與他們在看待醫療的價值理念上，偏差頗大。

但這也恰恰是個機會，主動教育市場總比讓投資人盲目試錯要正向得多。

“很多投資人是沖動或者跟風進入醫療健康行業，但因為對這個行業的特殊性不了解，而導致投資失利。所以，需要我們這樣的人為他們提供進入醫療市場的完整規劃和解決方案。”

陳方看過太多這個行當的投資敗案，絕大部分都是因為只看到了“某些人”在這個行業里的投機成功，卻根本忽略了對行業運行規律的學習。

投資人進入醫療市場，應該切入到什么領域？是做互聯網醫療，還是做實體醫院，亦或是健康產業，再者醫養結合？到底應該投到哪兒？怎么投？簡單地說，智建方成要先為投資人解決這些問題。

“因為每個投資人不一樣，資金來源也不一樣，資金使用周期和回報預期也有差異。那么，我們利用這么多年對醫療的認識，對患者的了解，加上管理經驗和豐富資源，完全可以為投資人提供服務。”

關于醫療投資的策劃和風險的控制，醫療法規政策的解讀，醫務人員創業和合作的一些規劃，醫療機構資產運營管理，國內外培訓，醫療機構的這些設計規劃，以及病人的疾病研究等范疇，智建方成可以提供一整套的“指引”服務。

“我們不僅要當引路人。”陳方告訴《四百味》，智建方成首要解決的是民營醫療機構運營的難題。因為從機構架構、人員編制、財務體系、診療手段等方面出發，都是需要規劃設計的，大部分民營醫療機構都還有待優化管理。

▲ 陳方：“多數投資人不懂醫療健康行業”

成立半年的智建方成已獲得首輪融資，并且正在醞釀一系列的計劃，比如，利用公司內部資源，規劃心臟診療中心，發展落地的名人名醫診所，免去病人到大三甲預約、掛號、排隊的周折，也緩解大三甲門診壓力；借助各院長的外部資源，與其他國家的醫療項目展開合作。

具體到項目，如與美國全科醫師學會合作，為國內培養全科醫生；與泰國康民醫院產科的合作計劃，以及跟西班牙醫療機構合作研究老年癡呆、帕金森病癥等一系列項目，智建方成正在快速推進落地之中。

“在這個還不太規范的市場，我們要做的事還有很多。”對于未來，李仲智和陳方這對董事長和總經理的搭檔，信誓旦旦。

醫生才最懂管理醫生

眼下，民營醫療機構數量已經超過了公立醫療機構，但從服務患者的數量上來說，非公醫療機構占比只有10%左右。

另一個窘境是，很多民營醫療機構，想法和投資都沒問題，設備和國際接軌，床位和大三甲持平，就醫環境舒適，但機構運營者就是很難把醫院盤活。

缺醫生、缺病人是最核心的問題。

“政府辦醫已經不能滿足社會需求，現在的政策鼓勵社會辦醫，社會資本進來了，民營醫院開始起來了，醫生資源卻還在公立醫院，醫生怎么走出來？”在李仲智院長看來，醫生集團的出現正是迎合非公醫療機構發展的需求，應運而生。

醫生集團的出現剛好補足民營醫療機構醫生資源的短板。有了醫生，還需要病人，運營者希望出走大三甲的醫生們不光自己來，也帶來源源不斷流動的病患，但這并沒有看上去那么理想。

究其原因，公立醫院更注重醫院品牌形象和特色科室建設，并非名醫打造。只有極個別聲名在外的醫生能夠做到患者導流，更大一部分醫生離開體制相當于“凈身出戶”。

而眼下的醫生集團更像是醫生從“個體走穴”變為“集體走穴”。在這一變化中，醫生離開體制獲得自由的同時也剝離了公立醫院強有力的保護。民營醫療機構要依靠醫生集團跳出運營困境就變成了邏輯上的可能性。

另一方面，當醫生集團真正接觸社會資本時，就像是大海里的孤泳者，四下沒有保護，處于極度弱勢，醫生集團在診療過程中發生風險，沒有機構可以去依靠。

李仲智認為，在醫生集團和民營醫療機構之間存在一條反應鏈。成熟的模式應該是兵團作戰，有各層的人去整體協作。醫院在管理醫生的同時也是在為醫生服務，保證醫療質量、保證醫療安全。

如何吸引社會上稀缺的醫生資源？如何合理體現其勞動價值？醫生的價值如何不斷挖掘提升？如何營造這個群體喜歡的職業環境？這對民營醫療機構來說其實是個很大的挑戰。

“我們從最基層醫生做起，值夜班、接急診，后來做了學科帶頭人，最后當了醫院的管理者。我們最了解醫生怎么想。”

陳方告訴《四百味》，智建方成的五位院長創始人都是如此做起來的，所以從學科發展到怎么去保護醫生，從解決病患的問題到醫院的管理細節，從醫生崗位一直走到院長職位，這些問題，他們有足夠的經驗和解決方案。

“院長天團”的變革者們

在對話李仲智和陳方兩位智建方成創始人的過程中，《四百味》絲毫沒有意識到他們都已經過了退休年齡。

實際上，五位聯合創始人中，大部分院長們都已到頤養天年的年齡段。然而，從他們的表述中所傳遞出來的是要窮其一生行業經驗去改變行業面貌的斗志，絲毫不遜任何年輕的鮮肉創業者。

也恰恰是功成名就，五位院長組合起來的“院長天團”才有了更大的影響力和號召力。智建方成之下，還有兩個委員會：行為法學會商業委員會和北京醫院協會醫院管理與發展委員會。

“在這個專門成立的醫院管理發展委員會里面，李仲智院長擔任主委，我們其他四個人也都各有分工，而副主任委員、委員陣容也幾乎全是各大醫院的院長們，他們都愿意為了我們這個工作來進行服務。當然這種服務是有償服務。”陳方如是說。

其實，民營醫療機構從醫院科室建設到人員管理大多都是沿用公立醫院的那套辦法，但真正運作成功的范例并不多見。民營醫療機構最缺乏的就是具有醫院管理經驗、了解現有運營漏洞、并熟悉醫療行業的管理人才，這樣的人通常也都是公立醫院院長一級的人。

“成為醫院管理者要比一個單純的醫生想的更多，包括醫院內部的人員安置、制度建立等，也涉及醫院對外的上下游供應商關系等，甚至還有諸如醫院垃圾處理、布料清潔等等管理細節要掌握。”

陳方說智建方成把這么多院長聚集和調動起來，就是想要把院長們的這些管理經驗批量化的復制到社會資本辦醫中，并發揮應有的市場價值。

這些“老公立”其實骨子里是醫生這個群體中變革意識最強烈的那批人。如李仲智院長很早就引入社會資本辦醫，并樹立成功樣本；友誼醫院的劉建院長早早就在院內推行體制改革和醫藥分離，以醫生服務費補足藥品差價……如此種種，不一而論。

“我們在醫療圈里待了一輩子，現在身份變了，我們在適應這個身份，也在看我們所處的市場。”成為創業者后，李仲智院長說他更真切、更強烈地感受到了市場所需。

這也許就是“院長天團”創業的原始沖動所在吧！

來源：四百味