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《下一個倒下的會不會是華為》這是一本由田濤老師和吳春波老師聯合撰寫的關于華為的深度書籍。

田濤，華為國際咨詢委員會顧問，兼任浙江大學睿華創新管理研究所的聯席所長。吳春波，中國人民大學公共管理學院教授，華為公司管理顧問。

本書思想核心：以華為為代表的一批中國企業，能在激烈的全球競爭中占有一席之地，企業經營戰略和管理哲學發揮了至關重要的作用。

華為的經營戰略集中表現為，“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持開放創新的業務模式，秉承合作競爭的市場觀念”。華為的管理哲學本質上是東西方文化的融合，體現了“灰度、開放、妥協”的中庸思想和“自我批判、能量耗散”的變革理念。在未來的發展中，華為能否堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本”的價值觀，能否通過自我批判，持續進行變革，將決定著華為會不會成為下一個倒下的行業巨頭。

一、華為關于“人”的價值觀

從what、how和why三個層面理解華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的價值觀。

先看why，華為為什么要以客戶為中心。管理學大師彼得·德魯克認為，“企業的唯一目的就是創造顧客”。任正非非常認同德魯克的觀點，他說，“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品或服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。”

再看how，也就是華為如何以客戶為中心。在華為，有幾個詞匯和以客戶為中心密切相關。一個是“鐵三角”，另一個是“呼喚炮火”。

再看what，也就是華為的以客戶為中心表現在哪里。這里只說一個小故事，幾年前摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬?羅奇曾率領機構投資團隊訪問華為總部，任正非只派了負責研發的常務副總裁接待。羅奇非常失望，任正非則回應稱“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見……”

客戶是華為外部的人，員工是華為內部的人。說完以客戶為中心，再說說以奮斗者為本。

華為沒有對所有員工“一視同仁”，而是把員工分為三類：普通勞動者、奮斗者和有成效的奮斗者。華為很清楚，只有給那些有能力的奮斗者以最大的激勵，企業才能更好地服務客戶。為了讓員工成為奮斗者，華為曾發生過“集體辭職”事件。時光到了2017年，“集體辭職”事件已經過了10年。為了讓員工保持奮斗者的本色，華為再次強調奮斗精神。

華為認為只有把客戶作為中心，把奮斗者作為根本，企業才會有業務，才會有市場。

二、華為關于“事”的價值觀

1987年44歲的任正非籌集2萬元人民幣，創立了華為。2016年，華為銷售收入達到5200億元。在企業的快速發展中，創新起到了關鍵性的作用。華為取得這些進步，靠的不是閉門造車，而是開放式創新。它不是關起門來做自我循環創新，而是引進全世界的最先進成果來進行創新。

華為的開放式創新不僅體現在技術創新方面，也表現在管理創新方面。確定了“先僵化，后優化，再固化”的原則。先僵化，說的是在學習西方管理體系的時候，華為做到了“削足適履”。后優化，說的是在學習西方管理體系的基礎上，進行創新和優化。再固化，說的是優化到一定程度后進行標準化，形成下一步持續改進的基礎。

說完華為在業務方面的開放式創新，我們再來看看華為在市場方面的競爭合作。華為高層受錢乘旦教授講座啟發，認為在業務拓展和國際化進程中，要從全局考慮，在贏得戰役和戰爭之間取得平衡。任正非說：“要給雙方都留些余地，退一步海闊天空”。我們現在常說的“友商”，也是華為在合作競爭中提出來的。

三、華為關于“中”的哲學思想

華為在經營和管理中走的是東西方文化雙融之路和中庸之道。

從開放角度看，華為秉承的是“開放但不結盟”的原則。2005年，華為把與競爭對手合作提升到公司未來發展戰略的高度。然而，合作不等于結盟。30年來，堅持不和任何行業巨頭建立統一戰線或排他體系。

從妥協的角度看，華為在追求自身發展的同時，也注重對手的感受，絕不把對手逼到墻角。任正非認為，“華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不能獨霸天下”。

如果說開放和妥協是華為在競爭和發展中學習到的理念的話，“灰度”幾乎就是任正非原創的思想。作為華為的領導者，任正非十分了解人性。他認為，領導者要有胸懷和氣度，領導的責任就是筑堤壩，要明白“水至清，則無魚”的道理，要理解“泥沙俱下，才叫河流”。灰度理論不是說要“沒有原則，和稀泥”，而是在極端情況之間取得平衡。這和中庸思想的“執兩用中”高度一致。

四、華為關于“變”的哲學思想

華為對自我批判的重視，來自于高管層對企業經營和熱力學第二定律關系的理解。

為了把華為發展過程中積累的“熵”給耗散掉，華為一直在內部提倡自我批判的精神。2008年，任正非在《從泥坑里爬出來的人就是圣人》一文中指出，華為20多年的經驗證明，自我批判對公司的發展有多么重要。

在華為，“自我批判”經常被強調，而“變革”就不那么經常被提起了。華為高層認為，自我批判的成本低，而變革的成本高。自我批判是可以反復使用的漸進式改進工具，而變革帶來的顯性成本和隱性成本往往都很大。