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文/周錫冰

“居安思危”一直是任正非在講話中極為重要的一個部分，不論是《華為的紅旗還能打多久》，《華為的冬天》，還是《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，強烈的危機感一直貫穿其中。而這種危機感的產生，就使得華為內部激發(fā)活力，不斷迎接挑戰(zhàn)，緩解各種各樣外部不利因素的影響，最后完全生存下來。

01

居安思危思維，使之成為華為變革的推動力

在中國偉大的企業(yè)家中，任正非是一個具有憂患意識較重的企業(yè)家，在華為的發(fā)展過程中，任正非濃濃的危機意識滲透在華為的經營管理中，如同任正非所言:“10多年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10多年，失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

正是任正非強烈的危機感讓華為在行業(yè)競爭中創(chuàng)過數不勝數的險灘和暗礁；正是任正非濃濃的危機意識，打造了華為從一家深圳小企業(yè)到世界網絡設備供應商；正是“華為沒有成功，只有成長”的居安思危思維，使之成為華為變革的推動力。對此，任正非說：“因為優(yōu)秀，所以死亡。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。”

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當華為業(yè)績最好時刻，任正非卻在思考“萬一哪一天冬天來了怎么辦”

然而，在中國企業(yè)界，華為卻是一個個案。當華為業(yè)績最好時刻，任正非卻在思考“萬一哪一天冬天來了怎么辦”。任正非這種居安思危的危機意識，足以讓每一個研究者肅然起敬。

在《華為的冬天》一文中，任正非是這樣告誡華為人的：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

在任正非看來，只有時刻居安思危，才能讓華為生存和發(fā)展下去。然而，成千上萬的民營企業(yè)之所以“短命”，是因為這些經營者往往都是小富即安，小富即亂，毫無危機意識可言。

03

任正非不斷提到華為的冬天，不斷提到競爭，危機意識成為優(yōu)秀企業(yè)家的基因

當我翻閱10多年來任正非的講話發(fā)現，在華為的成長過程中，無處不在地體現任正非的“危機意識”。研究專家曉憶撰文指出，“危機意識是一種領導者積聚能量的內心動力，更是一種超前的戰(zhàn)略思維，它驅動著整個組織保持對外界刺激的敏感性，保持了一種警惕和臨界狀態(tài)，從而激發(fā)了華為這家大公司的活力。”

北京大學國家發(fā)展研究院、北大國際（BiMBA)院長楊壯教授在接受媒體采訪時坦言:“任正非不斷提到華為的冬天，不斷提到競爭，危機意識成為優(yōu)秀企業(yè)家的基因。正如微軟的比爾·蓋茨，三星的李健熙。”

在楊壯看來，華為的成功主要源于任正非的冬天危機。根據公開的年報數據顯示，2013財年華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長34.4%。根據之前愛立信公布的年報，2013年愛立信營業(yè)收入353億美元，與2012年基本持平，凈利潤為19億美元。根據2013年Infonetics Research發(fā)布的設備供應商領軍公司記分卡顯示：華為排名第一，緊隨其后的是愛立信和思科。

從這組數據可以看出，華為如今已經成為通信行業(yè)的巨人。然而，在華為的發(fā)展過程中，居安思危的意識都植入華為的每個員工中。在很多場合下，任正非都將把“溫水煮青蛙”的悲劇來警示華為的員工。對于青蛙的這個實驗，我敢肯定的是，任正非是非常熟知的，也是非常警惕的。

04

我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。

在《北國之春》一文中，任正非是這樣開頭的：

“我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

“在櫻花盛開春光明媚的時節(jié)，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經驗。

“一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務員，到鄉(xiāng)村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。

“但誰能想到，這十年間日本經受了戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業(yè)，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。

“日本從20世紀90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業(yè)是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經驗，能給我們什么啟示？

“這是我們赴日訪問的目的所在。

“華為經歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業(yè)的結構與管理上存在什么問題；員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發(fā)展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領導人應預先研究的。

“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。”

05

Android 系統(tǒng)不給我用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我用了，我們是不是就傻了

在核心技術研發(fā)時，任正非也是巨額投入，因為華為與美國頻頻過招，讓危機意識很強的任正非做好了最壞的準備。對于中興當下的“無芯”危機，尤其是美國的封殺，任正非早在6年前就已經預料到了。

2012年，在一次內部會議上，任正非告誡華為人說道：“我們現在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我用了，我們是不是就傻了？”

如果今日的中興，有著華為一樣的憂慮，那么也不至于當下的悲壯。當然，美國市場一直是華為的目標市場，就是攻不下，這讓曾經是軍人的任正非非常惱火，甚至對美國做過諸多溝通和研究。

對此，當看了美國電影《2012》后，任正非認為，信息爆炸或許像數字洪水一樣，華為要想生存下來，就必須造一艘方舟。

在這樣的背景下，華為成立了專門負責創(chuàng)新基礎研究的“諾亞方舟實驗室”。任正非為此做了最壞的打算，啟動芯片和操作系統(tǒng)的研究。

任正非指示稱，華為要在芯片領域投入“四億美元和兩萬人”進行“強攻”。在華為，海思芯片的定位是，“一個重要系統(tǒng)”，是華為的長遠戰(zhàn)略投資。

任正非直言：“海思一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。”在任正非看來，只有適當減少對美國的依賴，才能真正地面對美國的封殺。任正非說道：“我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統(tǒng)，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統(tǒng)要能用得上。”

從回答華為為什么要巨額投入研發(fā)芯片和操作系統(tǒng)的問題中不難理解，任正非的憂慮印證了中興戰(zhàn)略的短視。可以說，正是任正非的判斷，才避免華為類似的危機。

在《任正非談華為創(chuàng)新管理》一書中，我就介紹了華為的巨額投入。華為的研發(fā)投入占營收比例在逐年提高，從過去的10%，2015年竟然提高至15%。2015年，華為596億元的研發(fā)投入，讓其躋身全球前五。

當然，正是因為華為對未來技術不計成本的巨額投入，才讓華為成為一個擁有無數尖端科技的企業(yè)。如麒麟芯片的成功研制，在一定程度上緩解了華為“缺芯少魂”的尷尬局面。目前，麒麟芯片已應用在華為的高端手機中，其性能處于行業(yè)領先。

數據顯示，截至2015年12月，麒麟芯片累計發(fā)貨量超過5000萬顆。眾所周知，華為能夠取得這樣的業(yè)績，其中的艱辛卻少有人知道。當我們查閱資料得知，華為為此耗費的人力、財力更是驚人。從1991年成立ASIC設計中心開始，麒麟910才開始規(guī)模商用，華為足足等了22年。

在面向未來的研究和創(chuàng)新上，華為持續(xù)地加大投入，過去10年中，華為在研發(fā)上共計投入超過2400億元。在《2008年華為報告》中，華為明確了加大研發(fā)的力度：“華為堅持以不少于銷售收入10%的費用投入研究開發(fā)，并將研發(fā)投入的10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術的研究。我們在全球設立了14個研究所，這使我們可以充分利用全球優(yōu)秀人才與技術資源平臺，構筑華為強大的研發(fā)優(yōu)勢。”正是這樣的投入，讓華為在ICT的熱點前沿技術上，取得了領先，擁有很多“黑科技”。

根據華為官方網站的資料統(tǒng)計，從2006年以來，華為的研發(fā)投入累計超過2400億元(約370億美元)。2006年，華為的研發(fā)投入僅為68億元，此后每年保持階梯式增長，見下圖。

圖2006-2015年，華為10年的研發(fā)投入累計投入

為了更好地專注研發(fā)，華為在世界范圍內創(chuàng)建16個全球研發(fā)中心，其研發(fā)人員多達7.9萬人，占公司總人數的45%。這樣的比例在世界科技公司中是非常高的。

當然，華為如此大的研發(fā)投入，也取得了期望的回報。僅僅在在專利申請上，就收獲不小。據華為官網介紹，華為累計申請了52550件國內專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一。（該數據摘自《世界第一：任正非和華為帝國》）

中國制造崛起，華為手機在俄銷量超越蘋果獲亞軍，冠軍還要多久

為什么做芯片和操作系統(tǒng)，任正非的回答印證了中興戰(zhàn)略的短視

顛覆性創(chuàng)新丨華為為何這么成功？柯達為何會倒閉

坊主有話要說：

近日，美國再次以安全為由，打壓華為在美國市場的拓展，盡管華為是一個民營企業(yè)，但是仍然不惜以安全為借口直接干預。

當我們面臨關乎企業(yè)生存和發(fā)展時，我們作為創(chuàng)始人，或者掌舵者，我們就必須實施戰(zhàn)略轉型，猶如20世紀90年代的華為，正是因為國際化，積極地拓展國際市場，才成為今日一個真正的占據70%海外營收的跨國公司。

關于企業(yè)轉型，財富書坊特此推薦《傳統(tǒng)企業(yè)到底該如何轉型》一書，期望給困境中的中國傳統(tǒng)企業(yè)轉型提供一個思考和借鑒的范本。

在這里，我們告訴傳統(tǒng)企業(yè)一個好消息，但凡購買財富書坊研究中心出版的專著，單冊超過1000冊，被多家媒體譽為家族企業(yè)研究的領航人、總裁網首席培訓師、財經作家周錫冰先生可以免費授課一次。我們真誠地感謝周錫冰先生。

延伸閱讀教材：

• 周錫冰先生，中國本土化管理資深專家，中國家族企業(yè)問題研究召集人，總裁網首席培訓師，財經作家，財富書坊創(chuàng)始人。

• 20余年的家族企業(yè)研究經歷，對家族企業(yè)的家文化、傳承、經營管理、制度建設，以及家訓、家風的發(fā)揚光大，擁有深刻、獨到、系統(tǒng)化的見解，被多家媒體譽為家族企業(yè)研究的領航人。

• 常年研究華為、聯想、格力電器、褚橙、國美、娃哈哈、老干媽、蘋果、豐田等標桿企業(yè)并出版相關專著。發(fā)表財經作品兩千多萬字。

• 著有：《傳統(tǒng)企業(yè)到底該如何轉型》《世界第一：任正非和華為帝國》《讓每一個崗位都活起來（石油工業(yè)出版社）》《馬云內部講話揭秘》《史玉柱講話揭秘》《褚橙是這樣成為爆款的》《老干媽的香辣傳奇》《華為還能走多遠》《格力為什么能成全球第一》《向娃哈哈學渠道營銷》《向格力學專業(yè)化經營》《蘋果魔法》《中國家族企業(yè)為什么交不了班》《日本百年企業(yè)的長贏基因》《命門：中國家族企業(yè)死亡真相調查（升級版）》《你的企業(yè)離倒閉還有多遠》《奧巴馬的長尾術》《互聯網+服務》《互聯網+時代的危機管理》等財經管理專著。