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作者/質子

編輯/嘉嘉

“人年紀大了認知會退化，慢慢就會讓人討厭，可那時候自己不知道被討厭，甚至還以為大家很喜歡，我一定不會讓自己拖到那天。”

在2025年Q1財報分析師會議上，當被問到企業接班人問題時，方洪波給出了自己的答案，自己不會戀權，已經為美的培養了六七個隨時能接手的接班人。

從一個美的內刊的小編輯到如今美的集團董事長兼總裁，方洪波的前半生已經與美的高度綁定，是美的給了方洪波的平臺，成就了他的職業夢想，而方洪波也秉承“士為知己者死”，以一己之力幫助美的度過了“中年危機”，開啟了美的第二春。

【1】美的盛世危機

“時代的洪流中，我們總會在某一個時刻意識到，命運是不可抗拒的”，編輯出身的方洪波相信命運，認為每個人都有自己的時代責任，而他的命運就是在美的。

據數據顯示：2024年，美的營收達到4091億，凈利潤為385億，相較于2023年同比增長了9.5%、14.3%。要知道，在2012年，美的營收只有680.7億，凈利潤只有34.8億。

也就是說，在方洪波掌舵美的的十二年間，美的營收增長了6倍，凈利潤增長了超11倍。

值得注意的是，與其他企業增長依靠人口紅利、時代機遇不同，在2012年接手美的之初，方洪波面臨的是一灘“爛泥”。

借助2008年家電下鄉和以舊換新等政策的支持，美的實現了高速增長，2010年，其銷售額首次突破1000億大關。

彼時美的風光無限，管理層甚至激進的制定了“十二五規劃”：美的要再造一個新美的，到2015年營收額要達到2000億。

（來源：龍都網）

美的全員狂歡的背后，卻是冰冷的現實，沒有人看好美的的未來增長，原因很簡單——美的業績是建立在惡意競爭的價格戰基礎上。

以滾筒洗衣機為例，彼時海爾等企業價格普遍訂在3000元以上，而美的直接將價格降到1500元以內。這樣的案例還出現在空調、微波爐、冰箱、洗碗機、小家電、廚房家電等多個領域。

所有人都認為美的是一個攪局者，是一個靠營銷、靠價格戰破壞行業生態的惡意競爭者，秦朔更是在一篇名為《美的盛世危言》的文章中指出：美的取得的成就是銷售端的過度激勵導致，并不具備可持續性。

而事實也確實如秦朔預料，2011年中，美的銷售額增長60%，但利潤僅增長14%，而一年之后的2012年，美的營收680.7億元，凈利潤只有34.73億，同比分別下降26.89%、6.25%。

彼時的美的大而不強，全而不精。

在冰箱和洗衣機領域，海爾始終壓制美的；在空調領域，格力不論是技術還是用戶口碑，都遠超美的；在微波爐領域，格蘭仕創新推出圓形微波爐時，美的還在堅守傳統微波爐……

四處出擊、四處樹敵的美的，陷入到了“負增長”的泥潭中，難道美的真的要“創業未半而中道崩殂”嗎？

【2】天降猛男方洪波

過度營銷忽視技術，追求規模而忽視質量，美的“病態”在于患上了貪大求全的大企業病，美的內部改革勢在必行。

而年滿70歲的何享健宣布隱退，將改革的重擔交給了方洪波。

2012年，方洪波出任美的集團董事長，為美的確立了“產品領先、效率驅動、全球經營”的變革方向，而從此美的也進入了方洪波時代。

“這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路”，對于這次改革，方洪波明確認識到了困難，同時也知道只有改革才能救美的，讓美的實現新的增長。

為此方洪波兩步走，一是降本，改變集團組織架構，將高成本低利潤的業務全部砍掉，卸掉財務包袱，輕裝上陣。

方洪波上任后的精簡改革的力度有多大？看一組數據就知道了。

2011年時，美的產品型號一度達到2.2萬個，員工數量接近20萬人，其中管理人員就高達2.5萬人。但在方洪波上任半年后，他霹靂手段，裁員7萬人，其中包括1萬名管理人員。

此外還將產品型號減少到1.5萬個，停止30余個產品平臺的運行，關閉了十多個工業園區和制造基地，變賣7000畝廠房用地及工廠設備，幾乎關停了美的所有非家電業務。

“傷筋動骨就傷筋動骨，壯士斷臂就壯士斷臂，來不得一點的猶豫和瞻前顧后”，上任之初，方洪波就給美的來了一次大瘦身，在美的內部大作減法的同時，方洪波將節省出來的利潤和變賣資產所獲得的現金全部都投放在技術和研發上。

據數據顯示：2010年，美的研發投入占比不足3%，只有25億元，同期格力研發經費超過5%。

沒有核心技術就不會有長期價值，“我們現在正處于轉型當中，過去靠的是大規模、低成本的模式，現在我們要轉向產品、技術上的創新。”

在方洪波看來，創新和技術才是美的未來的方向和立身之本，“過去兩三年，我們一畝地也沒有買過、一分地的廠也沒有建過，還賣了大量的土地和廠房。只投到看不見的地方，全部用在技術和產品創新上。”

（來源：證券日報）

改革風起，技術研發當立。

2014年，美的發布M-Smart智慧家居戰略，未來將投入150億的研發經費打造智能管家系統；

2015年，美的學習小米，開始主動擁抱“互聯網+”概念；

2017年，為了打造智慧工廠，美的先后300多億全資收購德國庫卡機器人、全資收購以色列伺服系統公司高創；

2021年，美的提出“全面數字化、全面智能化”的數智驅動戰略……

如今的美的，已經不再是那個貪大求全的傳統企業，而是擁有自己的核心技術。2024年財報顯示：美的研發投入為162億，格力、海爾分別只有69億、107億。

【3】士為知己者死

“產品領先、效率驅動、全球經營”的改革理念，和方洪波在研發領域實打實的資金投入，為美的帶來了傳統家電企業的新生。

如今的美的再也不是那個什么品類做的千年老二，在部分品類和細分市場上，美的對海爾、格力等友商實現了反超：

在家用空調領域，據2024年數據顯示，美的家用空調的線下市場份額為35.9%，線上市場份額為33.2%，線上線下均排名第一；

在冰箱領域，2024年，美的冰箱在中國線上市場的份額約為19%，但其冰箱產品在馬來西亞、沙特、智利等市場位居第一，在越南、泰國、沙特位列第二；

目前美的“美居”APP連接超6,000萬用戶、1億臺IoT設備，主動運營觸達2500萬人次；

據數據顯示：2024年，美的智能家居業務營收2695億元，同比增長9.41%。

除了在家電領域死磕外，方洪波對美的最大的貢獻在于，他給美的帶來的第二增長曲線，尋找到了新的增量。

隨著人口紅利的逐漸消退，房地產市場的低迷，在國內，家電市場已經從增量圈地變成了存量爭奪，這就意味著包括美的在內的家電企業必須高度內卷，在同行的虎口中奪食。

而方洪波十多年前提出的“產品領先、效率驅動、全球經營”戰略改革，極為前瞻性地為美的拓展了第二、第三增長曲線，在戰略上幫助美的擺脫了內卷競爭。

首先是出海全球化上，2011年，美的只是在越南、埃及等國家利用當地勞動力資源建立工廠，其海外營收只有168億元，但如今美的已經在建立超20個研發中心和生產基地，海外員工超過3.5萬。

靠著前瞻性的布局，美的海外營收約為1690億元，同比增長12%，占營業收入的41.52%，支撐起了美的集團的半邊天。

（來源：百度股市通）

其次是向上發展制造設備業務，目前美的商業及工業解決方案業務在2024年營收為1045億元，為集團貢獻了25.5%的營收，成為美的集團未來業務增長的新引擎。同時借著國產平替的利好政策，美的還將新業務瞄準了醫療、能源等方向。

如今的美的早已經脫胎換骨，正在逐步成長為中國的“GE”。

“如果2012年沒有轉型，今天再轉可能也不行，沒有這個能力了”，在十多年前，美的這場堪稱最大的改革措施中，方洪波抓住了歷史的機遇，但更重要的是何享健對其的信任：

在方洪波砍業務、賣廠房、裁員工，將資金投入到那些看不見實物的時候，何享健一句“我最大的成就，就是發現了方洪波，美的有今日的成就，可以說與方洪波有很大的關系”成為了方洪波改革的最大助力。

一個背負KIP的職業經理人，一個需要將美的從負增長泥潭中拉出來的創始人，方洪波與何享健之間沒有老板對職業經理人的猜疑和防范，反而是充分的信任與授權，這在中國家族企業中并不常見。

而在十二年后，方洪波對這份信任給出了回報超4000億的營收和超十一倍的利潤增長的回報。

俗話說，士為知己者死，我想在商業領域，莫過如此。