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“新零售”，這個出現還不足一年的詞條，已經被填充進了無人便利店、自動售賣機、生物識別+無人超市、無人貨架等內核。在此之前，電商和傳統零售業被互聯網這根線分成了兩端，線上流量紅利殆盡，線下零售業務增速疲軟。

在普通零售業經歷百貨商店、連鎖商店和超級市場三次變革時，藥品銷售場景卻常年囿于醫院又或是一間幾十平米的藥房中。相比于普通零售，醫藥零售對互聯網“敏感度”低，受政策管控，又對供應鏈、物流、品控高度依賴，始終無法減重成純線上的業態，因此，醫藥搭上的總是電商、O2O、智能零售的“末班車”。

今年4月，亞馬遜日本網站商品分類頁面上新增了“藥品”一欄，送貨服務擴展到了藥品類別。“藥店的進入門檻很高。”美國醫藥零售巨頭CVS Health CEO  Larry Merlo發布在twitter上的這句話，被認為是劍指亞馬遜在醫藥領域的動作。

兩者分別代表著醫藥新零售的兩類參與者：向線下滲透的醫藥電商與尋求線上化的傳統藥房。

醫藥零售亟待“新”

“醫藥是低頻剛需的事情，無法通過營銷的方式產生藥品需求。”天貓醫藥館總經理、阿里健康董事康凱在接受鈦媒體采訪時如是說。

除了低頻剛需，醫藥零售市場有著獨特的“中國特色”。波士頓咨詢公司在2016年底發布的報告中指出，醫院在藥品銷售中占據了80%的份額，隨著“全面取消藥品加成”和“限制藥占比”等政策的推進，預測到2021年醫院的藥品銷售份額會下降5%至8%，到2026年醫院在藥品銷售中的比例將下降至50%至60%。

這意味著線下零售藥店以及醫藥電商目前僅占20%的銷售份額，這個數據將會在未來十年間增至50%左右，藥品銷售將“去醫院化”。而針對中國藥店市場規模，羅蘭貝格調查顯示，目前醫院外的國內藥品零售市場仍然掌握在線下藥店，線上零售業務占比十分小。

圖表來自羅蘭貝格研究報告《零售藥店行業發展策略指南》

與醫院銷售處方藥（必須憑執業醫師或執業助理醫師處方才可調配、購買和使用的藥品）為主的藥品零售策略不同，線下零售藥店以及線上藥房主要銷售非處方藥（OTC藥品，不需要憑醫師處方即可自行判斷、購買和使用的藥品）。在尼爾森的新零售調查中發現，雖然與母嬰、服飾等普通零售相比，非處方藥以及保健品網購滲透率較低，但是消費者會頻繁購買。

由于醫藥和醫藥消費者的特殊屬性，醫藥新零售和普通新零售又有很大不同。湖南益豐大藥房連鎖股份有限公司董事長高毅，曾在公開分享中將這種差異歸于四點：

1、醫藥新零售將把專業服務可以標準化的部分智能化，改變服務模式和營銷模式。

2、在藥占比、醫保支付方式改革、招標采購、零差率等醫改政策的驅動下，如何與醫院、醫生、醫保、工商合作承接處方外流，成為醫藥新零售需要探索的重要經營模式。

3、零售藥店全面向醫療端和大健康產品延伸。

4、仿制藥一致性評價和嚴格的行業監管政策對零供關系的改變。

線下藥房、醫藥電商、O2O送藥這些業務模式實際上是藥品售賣的不同手段。不論是B2B還是B2C模式的醫藥電商，在政策劃定的界限中短期內都難以突破；O2O送藥又受藥品庫存、物流、消費低頻等限制，仍需大量補貼投入。而新零售則是這些業態的融合，為醫藥零售帶來了“合縱連橫”的可能。

以Walgreens（沃爾格林）為例，這家全美最大醫藥零售商起步于1901年的家庭作坊式小店，其2016年報顯示，全美約有 76%的人生活在距Walgreens5 英里的地方，Walgreens結合了線下藥店、店內診所、網站、APP等多種渠道覆蓋消費者。

根據公開資料制圖

這種全渠道模式帶來的效益直接體現在客單價上：同時使用PC端和線下門店或者同時使用APP和線下門店購物的客單價，是僅在門店購物用戶的3.5~4倍，而同時使用三種渠道用戶的客單價是僅在門店購物用戶的6倍。

藥給力、藥快好這類送藥O2O的折戟也從側面印證了醫藥零售市場單一渠道的局限性。取而代之的是不斷涌現出的聯盟。

阿里健康成立了“中國醫藥O2O先鋒聯盟”，與200多家連鎖藥店開展合作，覆蓋全國2萬余個藥店，在醫藥電商業務外，阿里健康還形成了智慧醫療服務、產品追溯平臺服務兩塊業務；

老百姓大藥房一直在嘗試推進B2C業務與O2O模式，并且新建自動化立體庫和WMS系統升級供應鏈體系，在物流配送體系上公司有自己的醫藥物流配送公司；

以O2O送藥服務起家的叮當快藥聯合了466家藥企成立了FSC藥企聯盟，其主打28分鐘內送貨上門，據CEO王立成透露叮當線上訂單是線下訂單的4-5倍，目前叮當快藥定位在醫藥新零售，并向智慧藥店延伸。

“貨品、商品如何升級？便利化的需求線上做不了，線下的店鋪商品有限，線上空間無限、長尾優勢明顯。”康凱解釋了阿里健康成立O2O聯盟的出發點，“我們是線上起家的，當我們把拼圖拼起來的時候，就認為是O2O聯盟的方式。”

“一車一車賣”到“一盒一盒賣”

“仁和以前一車一車賣，現在叮當是一盒一盒藥賣。” 叮當快藥創始人楊文龍將醫藥新零售與普通零售的差異轉化成了更為具象的表述，“如果把一盒藥賣好，將服務做到極致，我們就真正建立核心競爭力。”

傳統醫藥零售是廠家生產產品，經過營銷總代理、分銷商、零售商最終到消費者，賣一段時間之后，廠家和代理分銷商才知道商品的銷售情況如何。“新零售的核心在于上下兩端。”康凱所說的上下兩端是指B端供應鏈和C端服務。

B端聚焦于供應鏈效率的提升。

今年6月，阿里健康出資2000萬元對杭州禮和醫藥有限公司實現全資控股，這家公司主要經營醫藥批發，其下游會員藥店約2萬家，銷售網絡覆蓋全國26個省，170個市，配套4000平米的現代醫藥倉儲物流。這一筆投資被認為是阿里健康切入B2B供應鏈的重要一步。

“將來工業會直接面向零售商、消費者，關系不是現有的‘工業—零售—消費者’，而是‘工業—消費者—零售’。”康凱認為醫藥B2B業態需要在新的循環鏈條體系中發現自身價值，比如倉儲、物流等優勢，目前阿里健康涉及B2B業務的原因在于，要改變與原來上游廠商割裂的關系。

早在2016年7月，阿里健康花1680萬元全資收購了廣州五千年醫藥連鎖有限公司，借此切入自營B2C業務。在供應鏈環節，通過收購引入現成線下資源，并拓展上游供應商。

阿里健康全鏈路新零售體系

從B2C到B2B再拓展至醫藥O2O聯盟，阿里健康試圖打造的全鏈路零售體系中，上游供應商原本單向輸出的角色將被改變，未來將會與消費者產生更多的信息互動，而這種信息互動則由“新”零售商幫助實現。

零售商的“新”體現在對C端消費者的體驗服務升級。

鈦媒體記者在走訪叮當快藥位于燈市口的藥房時發現，藥房中設立了中醫館和慢病管理，“通過線下獲取用戶，為同一個用戶至少服務三個場景，對于消費者來講，快藥滿足日常用藥，慢病管理幫助用戶進行健康管理。”

叮當快藥CEO王立成對鈦媒體記者解釋了這一場景邏輯，“我們做兩件事，一件是怎么激發線上的用戶，一件是怎么激發線下用戶。”

線下場景服務便是為了激發線下用戶，讓線下藥房擺脫消費者買完即走的窘境，轉向健康服務管理。

叮當智慧藥房中用戶正在體驗

線下藥房、醫藥電商再到智慧藥房，渠道下沉背后是流量成本的攀升，但由于地區差異、各地醫保政策不同，線下藥房存在著發展不均衡的問題，房租和人力是兩大無法繞開的成本，且不可避免地處于上升趨勢。醫藥零售本質依然是零售，擺脫不了對于坪效和人效的追求。

“3—5公里可以覆蓋傳統藥房8到10家，現在結合線上服務，只開一家店，節約了開店成本。我們才能夠把坪效和人效做到。”叮當快藥COO俞雷分析了智慧藥房的選址思路，將北京地區分為50個區域，每個區域涵蓋范圍為3—5公里，在這個范圍內布局一家藥店，利用原有的O2O送藥服務擴大藥房的服務半徑。

而智能機器人與自助售藥機則是在人效層面的努力。“售藥機跟賣飲料不一樣，機器離不開藥店，設計初衷是為了藥店可以實現夜間售藥無人化。”叮當智能CEO楊益斌算了一筆賬，一臺售藥機成本在兩萬以內，按照藥店工作人員每人每月五千元來算，一臺自助售藥機一個月能節省一萬元的人力成本。 

將新零售架構進行拆分，分為前臺（各種消費場景、消費者和商品）、中臺（營銷、市場、流通鏈條、C2B生產模式等）以及后臺（各項基礎設施）。康凱認為，這三個層面上進行打通、融合、合作，靠任何單一企業是無法做到的，需要很多上下游公司形成生態才能完成的。

數據撬兩端

在供應鏈效率與消費者服務兩邊撬動的過程中，數據是唯一支點。

“如果消費者買一盒藥店里沒有的罕見病藥，傳統藥店是消費者扭頭走了，但在新零售的體系里，我們有機會捕捉這些信息，能從這些數據中發現很多有意思的事情。”康凱分析，一廂情愿改變流通渠道，消費者沒有新的體驗是沒有感知的，反過來亦然。

阿里健康在7月份推出了“找藥隊長”的產品，用戶檢索藥品時，可展示生產廠家、藥品說明，查找線上藥房、醫院藥房、實體藥店等信息。“我不一定能幫助100%的消費者找到他想要的藥品，但我們會發現某種藥物有很多消費者有需求，這個信息是不是可以提供給政府機構或者藥品企業，以改變藥品供求失衡的狀況？”

找藥是新零售對于供應鏈改造的一種場景，王立成則從另一種角度看待數據，“通過三個線下不同的服務場景（快藥、慢病管理、智能健康）獲取用戶健康數據，通過消費者健康數據的變化，分析背后原因，作為以后類似的用戶的普及方案。”在叮當重構線下的三個場景中，核心是會員管理。

兩人提到的數據其實分為兩個層次。一種是宏觀數據，可以基于數據規律實現趨勢性的預測并對供應鏈前端的生產企業、銷售企業進行指導；一種是涉及到消費者個人的健康數據，可以實現精準化服務。

“我們更多的是保護用戶數據，每一個動作都要跟用戶進行清晰地確認，比如阿里健康在做智能關愛計劃，用戶用血糖儀測血糖，數據上傳云端是被保護起來的，當用戶需要有專業人士來看數據做健康服務的時候，可以授權把數據表達出來，在授權的情況下，我們才可以把數據提供給服務商。”針對消費者個人健康數據的使用，各方都表達了謹慎的態度。

康凱向鈦媒體記者透露，目前阿里健康的數據積累分兩步走，先積累更多的數據，回歸到現有的業務里邊來，怎么通過現有的數據解決供應鏈效率問題。“積累多了以后，倒過來講，我們或許會知道大數據可以做什么改變。”

阿里健康傾向于通過數據對傳統供應鏈改造，叮當快藥則側重于利用數據提升消費者服務體驗。而線下藥房則是雙方積累消費者互動數據的重要場景。

“我們進一個城市，往往用收藥店的方式，一個城市收20個店，這樣比較快，收的過程考慮性價比，其次看租金跟人力成本，未來運營能不能通過線上線下，把藥店的虧損填平。”王立成透露叮當智慧藥房的籌建策略是，先打造一個智慧藥房標準，然后通過收購的方式快速復制。

而阿里健康沿用的是平臺賦能策略，“我們希望賦能現有的藥店使他們轉型、升級變成新零售的店。”雖然在康凱看來，“傳統藥店升級與自營智慧藥房不是非A即B的單選題”，但康凱向鈦媒體記者透露，目前阿里健康也正在籌備自建智慧藥房，主要目標是為了給行業內提供一個參考的樣本，便于讓更多的合作伙伴理解新零售帶來的效應。

在這場“新”零售實驗中，零售商原本作為供應商和消費者單向“聯系人”的價值正被瓦解，不安全感也會隨之而來，“比如用戶數據的打通，現在很多人會有顧慮，我是不是要開放給別人，會不會把我用戶拿跑了。”

數據流通并非獨立而成，參與者們意識到了新技術帶來的機會，但至少現在，康凱還需要不停地對潛在合作伙伴解釋同一個疑問，“我的‘鍋’會被你端走嗎？”

來源|鈦媒體