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吳山青。越山青。兩岸青山相對迎。

二十多年前，江蘇省溧陽市前馬鎮還是一個只有幾萬人口的農業小鎮，主要街道只有一條，橫貫東西。

一位少年的母親在這條街道上開了一家零售小店，每到凌晨便會跟著鄉里鄉親包一輛車去縣里的批發市場進貨，天蒙蒙亮才拖著一車貨物回來。

一天夜里，母親進貨走后突然電閃雷鳴，睡在草席上的少年輾轉反側，他望著窗外撼天動地的雷暴，一夜無眠。

后來，在街頭叫賣甜玉米的少年漸漸長大，到中科院讀了博士，還當上了中科院上海高等研究院無線通訊副教授。

再后來，他出來創業，創立了店達，想「讓天下沒有難做的小店」。

三年后，店達在長三角地區站穩了腳跟，發展了15個自營城市，20余個加盟城市，小店終端6萬多家，2016年年收入超過6億元。

在上海半島科技園，店達董事長芮赟回憶起母親當初運營小店的艱辛，依然歷歷在目。

B2B的流量入口用錢是燒不出來的 

誠誠超市位于常州市天寧區一條普通的街巷中，店主朱金妹為了能夠一邊照顧孩子一邊賺錢，從1995年就開小店做零售，早期「日子都是苦過來的」。

那時許多貨需要她去供貨商那里拿，也有部分可以送貨上門，但是批發商各管各家，送牛奶就只送牛奶，她備齊貨要聯系很多廠家。現在，她要什么貨只要在手機上點兩下就好了，24小時內保證送上門。

這樣的便利與店達等超市B2B平臺興起有很大關系。2013年以來快消品零售行業風起云涌，先后有百世店加、掌合天下、中商惠民、電商互聯等平臺扎進賽道；2016年，又有京東、阿里巴巴兩大零售業巨頭入局，高調宣布進軍這一千億級市場。

2014年，芮赟還在中科院工作。有一次他回常州調研，發現當地社區零售業態十分繁榮，十步就有一家小店或者超市，但采購方式卻與母親當年開店時沒有太大差別。

對小店店主來說，最大的痛點是由于信息不對稱，各家批發商報價不一，為了找到合適的進價，他們不得不挨個打電話。一個小老板手機里存三四十個供應商的電話并不稀奇。

「那時小店是一個個孤立的個體，我想把它們互聯網化，形成一張地網，這里面想象空間巨大。」

芮赟一開始想開發一個進銷存工具，把上游批發商和終端都拉到這個平臺上，平時店主可以用這個工具管理庫存、進貨、銷售情況。但后來他發現，這種輕模式并沒有真正解決小店的痛點。

「它真正的需求是一款比較方便快捷簡單的訂貨工具，一站式供貨，品項比較齊全。明碼標價，并且價格至少比之前的批發商持平或者略低，而不能貴。因為小店對價格很敏感，本身就是小本生意，要是價格高了，他寧可苦一點挨個去找批發商。」

貨和客是這個模式的兩端，缺一不可。2014年下半年，芮赟通過給小店安裝手機充值客戶端軟件積累了大約五百家潛在客戶。這一年的最后一天，店達聯合創始人奚亮，跟兩位天使投資人聊到夜里兩點多，為店達敲定了500萬元啟動資金。

拿到這筆錢，幾人摩拳擦掌，準備在常州這個「默默無聞」的小地方大干一場，卻發現那里已經盤踞著一個規模好幾億的「淘常州」，很多小店掛起了他家的門頭。

「小狼崽睡到了恐龍旁」，芮赟他們整個春節都很沮喪。然而過了幾個月，大恐龍沒有把小狼吃掉，反而有越來越多的小店在店達的平臺上訂貨，讓他們覺得其實沒有那么可怕。

常州前兩百家店要靠芮赟他們親自談。好些便利店的小老板不再年輕，說服他們使用店達，除了軟磨硬泡，這位中科院的博士也沒有別的辦法。曾有一位大姐一開始死命不肯裝，覺得自己年紀大了，電腦這東西根本沒接觸過，完全沒可能用上。芮赟和她磨了一個半小時，扯東扯西，最后大姐說，看你們挺不容易的那就裝一個。現在，那位大姐已經成了店達忠實客戶，幾年下來還經常微信溝通。

貨源直接影響客源，品種不豐富或是價格不實惠，店家就會跑到別的平臺上訂貨。一開始，店達夠不到經銷商，只能四處淘貨，量也不大，一次先拿十幾件。如果能從某個分銷商手里拿到二批價格，都算是幸運。

淘貨過程中遇到山寨是家常便飯，就算是快消品行業里的老手也有打眼的時候。店達有一個可口可樂出來的業務員，有一天興沖沖地回來跟大伙說，他從批發市場進了一批「波斯貓」的抽紙，一般小店要88元一大箱，他淘到的只要70到75元。結果貨到了一看，原來是「波斯喵」，只能發給員工拿回家自己用。

芮赟回憶，起步的時候很多事都是在摸著石頭過河。他原本想自建物流，從倉庫到配送完全自營。他花錢買車，還為司機提供底薪和車補油補季度油卡。結果發現車輛損耗嚴重，一兩個月的損耗相當于正常使用的兩三年，司機不當自家車用完全不愛惜。這讓芮赟不得不改用眾包的形式，由司機帶車加入，按單提成，根據路程遠近分段計價。

▲店達董事長芮赟

到2015年年初，店達在常州積累用戶達到四千家，基本覆蓋主城區。盡管如此，這個團隊卻并沒有獲得投資人青睞。A輪融資時，奚亮聊了十幾家投資人，常常因為創始人沒有快消品行業背景而遭質疑。

經朋友介紹，奚亮在2015年8月14日見到了雷軍和順為的投資團隊，短短一個多小時的面談，他感覺像過了一個世紀——雷軍見面上來就問，「你們是不是也可以做一個7-11那樣的便利店？」

這個問題和店達構想中的未來計劃不謀而合，最終店達拿到了順為領投的800萬美元。

快消品B2B平臺的戰火從未停息，哪怕是在三四線小城。

當時有一家公司年銷二十多億元，也融資了幾億元，對店達的投資人說店達就是蘇南的一個區域小電商，而他們已經開始全國性擴張，要直搗黃龍，去店達的大本營常州干掉店達。

奚亮說，很好，我們去蘇州！那是對手的老營。

2015年11月28日，蘇州開倉，打響了店達占領蘇州的第一槍。

開倉的前一夜，一輛運著數十輛電動車的廂貨連夜從常州和無錫趕往蘇州。從學生時代就跟隨芮赟的華東銷售經理馬非凡，帶領一支特戰隊，在蘇州發動了一場為期7天的「閃電戰」。期間，特戰群不斷傳來誰誰又拿下了一家客戶，每個人暗自較著勁兒。當時，平均每個人每天都能談下十幾家客戶。一周后，蘇州有3000家小店都被店達插上了戰旗。

拿下蘇錫常后，店達鞏固了在長三角的地位，而當初說要去常州干掉店達的那一家公司，后來也沒什么動靜了。

雖然店達與競爭對手在蘇錫常的對戰中未嘗敗績，但是在2016年，B2B平臺跑馬圈地、燒錢做規模的想法甚囂塵上。有滴滴吃掉快的案例在先，經常有投資人問奚亮，前面誰誰誰已經融了好幾個億，甚至十幾個億了，你們還有戲嗎？

那段時間，從未失眠過的奚亮常常在四點醒來。2016年他見過的投資人超過140個，回頭再看那一年的日歷，他自己都會為密密麻麻的行程吃上一驚。但最讓他失望的不是一次次空手而回，而是他們委托的FA在關鍵時刻消失得無影無蹤，講到這里奚亮憤憤地說，「你不想出力了，你裝裝樣子也可以，你可以躺在沙灘上什么也不干，但這個都沒有。」

轉機出現在2017年年初。

當初聲勢很大的幾家公司，到處燒錢，流血不止，開始全面收縮，刮骨療毒。另一方面，阿里巴巴拋出概念「新零售」，使便利店成為投資的新風口。

「不管零售終端怎么變化，終歸品牌的產品要到達碎片化的小店，那一定是有一個必經之路，我們就是這條必經之路。」奚亮總結道。

2017年5月，店達完成B1輪融資，融資額8000萬元。

自建倉配，穩固大后方 

年年紅超市是一家運營了15年的老店。80后小伙陳波從父親手中接過這家店，生意好時父子齊上陣忙活。

小店因為挨著學校，生意很是紅火。「每天都會從店達訂貨，一小箱他們也送，第二天就送到，特別方便，隨時訂貨隨時補貨。」陳波一邊說，一邊用店達「生意寶」，給買冰棍的小孩掃碼結賬，旁邊手機不時響起美團、餓了么外賣訂單來了的聲音。

陳波要的貨此刻還在路上，正由配送員姜仕新從二十多公里以外的常州倉送出。那是店達最早的一個倉庫，位于常州市新北區，面積3600平方米，有1050個SKU，配送半徑三十多公里。這是店達能在24小時內把貨送上門的關鍵。

▲店達常州倉

常州倉的院子里，里里外外停了16輛面包車，還有2輛中型廂貨。配送的師傅從出貨口拉來裝滿貨物的小推車，按照下重上輕的方法碼貨。常州天氣悶熱，他們個個大汗淋漓，卻騰不出手擦上一把。

倉庫不同的出貨口對應不同的配送區域，揀貨員根據訂單所在的區域，將貨物碼放在相對應的「籠子里」——那是一個個由綠色鐵絲網圍成的小隔間，配送員和揀貨員在這里完成訂單出庫交接。

早期店達人手有限，收貨、揀貨、挑單（核驗訂單的步驟）都是一個人，有時司機也跑去揀貨。這給順手牽羊者留下了口子。這種現象即使裝了監控，也難以杜絕。后來店達改造倉庫流程，隨機分配揀貨、挑單、配送人員，并且將貨位分配到人，東西少了由負責人賠償，這一下堵上了內盜的窟窿。

▲店達常州倉內景

另一大風險來自于貨款。店達為了爭取小店主信任，從一開始就實行貨到付款。這筆錢并非直接打到店達賬戶，而是由配送司機先行保管。為了保障資金安全，店達規定，司機拿到貨款后必須24小時內存入公司賬戶，否則按日繳納滯納金。

姜仕新并不知道滯納金的比例，只知道「蠻多的」，因為他害怕被罰，總是早早地上交貨款。

這位配送員原本是一家小店店主，曾經也是店達的客戶，然而小店生意不景氣，他便關了店干起了配送。

「每一單根據路程可以拿八至十元的補貼，貨物每一千元也有近十元提成。」按這個價格，姜仕新一個月可以拿到八千到一萬元，這在常州算是不錯的收入，超過了很多在寫字樓里吹空調的白領。

▲配送員姜仕新

他為了一天多拉幾單，2017年買了輛新福田換掉了原來的小面。車子大了三分之一，過去一天跑三趟的活計，現在兩趟就跑完了。

送貨的速度還會受到其他一些因素的影響。比如，店達最初沒有成套的倉儲管理標準，A庫A貨位的東西有時被誤搬到B庫B貨的位置，揀貨員抓瞎找不著，配送員就只能干等著。

另外由于沒有系統支持，前端銷售無法掌握后端庫存，看到訂貨增多就拼命催采購進貨，結果弄得倉庫周轉失靈，頻頻爆倉。

這些都會增加倉庫運營成本，據店達CEO馮波回憶，最初店達倉配成本占訂單成本的15%，而業內平均水平是10%到12%。后來經過不斷優化迭代倉配系統，店達的倉配成本下降到了3.5%-4%。

為了提高運力，店達還改造了原有的配送操作流程。倉配總監王萬吉搬來了順豐、京東一直實行的「0800、1400」制度，將一天的訂單按早八點和下午兩點兩個波次配送。這樣假如原來一天要雇20輛車配送，現在一天雇10輛派兩次就夠了。

「如果產能大于訂單量，等于浪費。如果量大了，我9點再加一個批次，（滿足不了），10點再加一個批次，這樣永遠不會爆倉。」

控制貨源是改造零售供應鏈關鍵 

貨源和客源之于店達好比雞和蛋。早期為了粘住客戶，就算進價高，店達也得忍著從批發市場拿貨。但那畢竟是創業公司早期勢單力薄的無奈之策，要做大規模、占牢市場，最終還是要爭取與上游供應商合作。

店達拓展貨源大致經歷了由批發商向廠家一路逆流而上的路徑。合作的層級越高，意味著店達進貨的成本越低。2015年，店達只有兩個「可樂」是從廠家直接進貨。到2016年情況有所改善，經銷商和批發商仍然是主要進貨渠道，但前者占了大頭。這也說明取代中間環節，并不像很多高舉「革命」旗幟的互聯網創業者想得那么簡單。

在店達尋找合作機會的時候，廠家也在尋找新的銷貨渠道。康師傅上海經銷部開發專員姜正榮在網上看到店達后，主動找上門來希望合作。他解釋，上海地區人員成本和物流成本很高，他們需要店達這樣的平臺幫康師傅滲透當地還沒有覆蓋的區域。

▲康師傅正在通過店達向更多的小店滲透

如果只拿貨，干分銷，毛利有限。2015年，芮赟一面積極地四處游走商談供貨渠道，一面開始琢磨怎么通過爭取代理，擴展品類、提高毛利。

直接代理品牌利潤很高，但同時風險也很大。在快消品行業干了20年，華興訓（現任店達副總裁）的經驗是：快消品新品，能活過1年的不到5%，活過2年的不超過2%，活過3年的一千種里大約只有5種。

或許是因為不知前途兇險，芮赟在早期做了很多「大膽」的嘗試，華興訓在后期加入店達和芮赟復盤時發現，當時更像是拍腦袋做出的決策。代理飲料蘇小呵時，店達沒去廠家考察，只是聽了介紹就進了80萬的貨，結果敗走麥城。而另一款運動飲料，雖然在西北一些城市賣得不錯，店達代理后卻在江浙遭遇滑鐵盧。三四線城市的副食、酒水消費有極強的地域特征，看不懂，就得交學費。

華興訓用過來人的口吻說，其實這樣的失敗很容易避免。行家一般會先選十來家店試銷，在自然狀態下測算銷售量有多大。以飲料為例，如果平均每天每家店能賣三瓶以上，就選擇一個城市快速鋪一個月，根據這個樣本基本可以判斷這個產品值不值得花力氣鋪開。

踩了好些坑，店達終于摸著了些門道，2016年代理的今麥郎檸檬水熱賣，毛利至少有30%。華興訓的策略是，先選擇經過別的市場驗證、在華東區域還沒賣過的二到四線品牌，剛生出來的、沒有把握的一概不做，「一線品牌拿代理，那是未來要做的事情」。

除了貨源，店達跟供貨商的關系也在逐漸發生改變。

2016年冬，南通鹽業董事長莫宗強從下屬那里聽說，向他們訂貨的店達是家B2B公司，很感興趣。他已經聽到一些風聲，鹽業要改革了。作為一家老國企的黨委書記，他需要在企業被推向市場前，盡快找到一條新出路。在與匯通達總裁徐秀賢的一次深聊中，莫宗強已經領教了互聯網平臺的厲害。他覺得這或許是個機會，便決定去店達位于南通的分部看看。

店達南通分公司就設在店達南通倉內。辦公桌擺在門口，員工打字時凍得手都伸不出來，與國企倉庫相比，相形見絀。但這反倒激起了莫宗強想要見見店達高層的念頭，「他們的工作人員在那么艱苦的條件下還是那么敬業地在做事，干得還很開心，我就覺得店達還是有點特別的。」

雙方第一次會面在雷軍和他「風口上的豬」那里，找到了共同語言。本來預計半小時的會面，延長到兩個小時，并當場拍板兩家共同出資成立一家公司。

5月20日上午，雙方投資設立的南通店達新通富信息技術有限公司開業及開倉。莫宗強在集團群里高興地說，「兩個有緣人今天走到了一起，結出了愛的火花。」

B2B平臺出現后，曾一度引起經銷商恐慌，保守派們害怕互聯網公司亂打補貼戰，擾亂價格市場，搶奪他們的資源和利潤，而一些新銳派更樂于將這些平臺視作新的銷貨渠道，甚至是合作伙伴，因為這些公司在利用IT技術管理供應鏈方面顯然更勝一籌。

對于店達來說，與經銷商合作，可以直接將前臺、后端的系統嫁接到對方的倉庫、渠道上，借力打力。2015年下半年，店達向無錫擴張。江蘇無錫雀巢銀鷺的城市總代理商錢駿最初只為其供貨、引薦渠道，后來逐漸發展為加盟商，開始向無錫以下的四五線城市拓展。

「江陰、宜興、常熟、張家港都是很好的地方，同樣有消費基礎。」他曾跟芮赟說，「你們為什么不去做？做的時候你一定要先跟我說，我肯定要找城市做的。」

B2B快消品平臺攻城略地的步伐在不斷加快，為了爭奪領地，曾有公司大打價格戰，但最終只能引來經銷商恐慌，逼著廠商掐斷其貨源。三年來，店達之所以能在諸侯爭霸中取得一席之地，芮赟總結，主要有三個原因：

首先，店達不輕易搞價格戰。2B行業不同于2C行業，并不是越早進來獲得的成本優勢就越大。2B電商的用戶不是全國性的，面對的是本地的供應鏈和小店，小店利潤微薄，它可以不厭其煩地去比較價格，所以流量入口并不存在。資本不是無限的，半年燒五億對于一個萬億級的市場來說并沒有任何用處。一開始狂燒錢，后又回頭做供應鏈的平臺多不勝數。

第二，店達強調區域集中。而對手往往全面開花，戰線拉得很長，然而慢慢就會發現每個地方都流血，管理的半徑沒有覆蓋好，在某一個具體的節點上它是「虛」的，店達則是每一處都非常堅實。

第三，維護一個健康的供應鏈關系，而不是急功近利，只看公司眼前的利益，比如說賬期和付款的問題。短期之內，經銷商作為廠商銷售主體的地位并不會被撼動或者取代，故意壓價、擾亂市場價格的行為是廠商和經銷商的大忌。

90年代初，當個體經濟獲得了政策上的「名分」以后，掀起了一波開店高潮。彼時蘇南鄉鎮企業蓬勃發展，大量打工人員流入，拉動了當地的消費，各式零售小店也應運而生，滿足著人們的日常生活需要。

那是一個用辛勞換取財富的艱苦年代。芮赟的父親在教書之余務農，母親照顧小店和家庭，芮赟經常提著籃子在街頭吆喝，一年少有閑時。

仿佛是冥冥中的定數，年少的芮赟曾半夜躺在草席上擔憂雷雨中進貨的母親，多年后，兜兜轉轉又回到了快消品行業。

被問及為什么舍得放下中科院的光環時，芮赟說，如果技術只是搞研究是無法發揮價值的，真正的新技術要能落地，跟實體行業結合，去改變這個傳統行業。

來源：微信公眾號 新經濟100人