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海底撈做錯了什么？

最近有個餐飲行業的知名品牌，推出了自己的副牌，做快餐，賣米飯賣面條，還起了一個讓人容易聯想到點心鋪的名字。我認為這項目是開了倒車，還還不如沙縣小吃和蘭州拉面的形態好，因此并不具備投資價值。

為什么這么說？因為它的SKU太多。SKU的多寡是一個非常綜合的要素，可以說明很多層面的問題，它能夠反映一個餐飲企業老板如何理解消費者，怎么算投資回報，怎么算毛利，以及怎么安排人員結構的。

比如，首先，從定位理論出發來看，因為餐館SKU眾多，無法讓消費者形成記憶點。消費者對于餐館的預期是，我不想記那么多東西，你就從品牌告訴我你是什么，這個最簡單。

現在海底撈和西貝很流行，可是他們能讓你聯想到的肯定都不是產品。而我所投的這批產品其實都很類似，就是更側重產品，就是你聽了它之后，想到的是產品——所謂單品突破的邏輯。

其二，SKU眾多導致一個什么結果呢，我去吃個快餐，還得拿個菜單看半天，既浪費商家的時間，也浪費我自己的時間，你給我那么多選擇，也增加了我的選擇難度。

其三，從它所選的品類來看，米飯、面條，大家都能做，技術門檻不高，可替代的選擇太多。我投資選擇的品類，不管是卷餅也好、牛肉粉也罷，都有一個特點，在家里很難做出來。想創出一個品牌，就別老想著做別人很容易做出來的事情，而要做別人不愿意做，有點麻煩的事情。

最后再說成本結構，一個SKU眾多的餐館，不管是做快餐還是休閑餐飲，說到底是把自己視為服務業。一個餐廳，它要有多少個座位、前廳、后廚，都是固定的，任何一個做餐飲的人都可以瑯瑯上口跟你講這個東西，這就代表它固化的成本，這個成本就是死的。這決定了你這個店要開出來就得這么多人，沒有人吃飯你也得這么多人，這就是被侵占的利潤，這就是服務業。

服務業很難獲得爆發性增長，而很多投資人投的餐飲項目其實核心還是服務業，所以投的并不成功。因為你只要是服務業就會出現成本遞增的問題，沒有任何的規模效應可言。

這些年，很多餐飲老板就是在互相強化，我們餐飲業要提高服務，所以要我說，海底撈是把大家都帶溝里去了——就是說，海底撈的服務是過度的。

消費者其實不需要這么過度的服務，不過海底撈這么做，是把一部分營銷成本放在了它的服務里面。火鍋的毛利基本是餐飲里面最高的，所以他可以拿一部分的錢去貼營銷，我不做廣告，那就靠服務讓你覺得好，相當于我用我的服務來買你的流量，其他餐飲品類的能做到的嗎？快餐做的到嗎？

而且你想，快餐需要這么重的服務嗎？不需要啊。消費者對于快餐的服務要求是，這個東西快、熱，好吃是第二。你上來以后是涼的，對不起，我不想吃了，你30分鐘以后再送過來，我不想吃了，這是快餐。

我給餐飲定位兩種訴求和業態，一種叫工作餐，它是解決飽腹需求的，還有一種是社交，聚餐。快餐更有投資價值。只有解決飽腹需求的快餐，要求高翻臺率、要求效率，才有被資本所推動的價值。

這兩年，餐飲行業有一種說法是，好吃不重要，標準化才是最重要的，錯了，好吃其實很重要。好吃就是kol，好吃，才具備傳播性，才具備一切的基礎。

但我投的快餐，形態不是服務業，而是零售業，這話怎么說，您接著往下看。

為什么麥當勞是餐飲界最性感模式？

我之前就說過，麥當勞就是餐飲行業最性感的模式。放眼整個世界500強榜單，這么多年來能上榜的餐飲品牌只有一個，就是麥當勞。

它在榜單里的競爭對手都是誰?石油、銀行、制造業，這都是需要很大體量資本才能推動起來的公司，而麥當勞一個賣漢堡的，做個小生意，竟能躋身工業列強林立的500強，這是什么概念。

麥當勞現在的市值是一千多億美金，這樣的餐飲企業目前在中國是沒有的。中國目前A股只有兩家餐飲上市公司，全聚德和西安飲食，他們的市值分別是63.9 億和42.2 億。港股上市的餐飲企業，像小南國這樣的傳統餐飲巨頭，市值才8.9 個億。

類比麥當勞，未來，中國跑出幾個1000億人民幣市值的餐飲品牌總是不成問題的吧。

你問麥當勞為什么性感，為什么就他一個能進入世界500強？因為它其實是做零售的企業，并不是服務業啊。

我想強調一點，并不是所謂拿著就走或者包裝食品，這就叫零售。零售概念中最重要的一點是，它的成本結構中，要不要有很強的加工的過程。你去研究一下零售的成本結構，就是產品、成本加毛利，這是它的全部，它給服務員開的工資和它能零售出去的產品成本都是可以忽略不計的。

有的人會置疑，說這不能叫零售，它還要加工呢，它還要油炸呢，可樂不得接一下。那我問你，我們去買散裝糖果，要找個售貨員稱一下，這個過程算服務還是零售？肯定是零售啊，而這個服務是可以被忽略不計的，不像餐廳，有固化成本。

我是怎么意識到其實麥當勞是做零售的？我當時提出一個問題，為什么中國餐飲這么難做，但是美國的麥當勞1000億美金市值這么多年？我就思考，中國都講翻臺率，那麥當勞會不會除了翻臺率還有其他的？

我想到一些電影里老外吃漢堡的場景，要么是拎著漢堡在街上吃，要么是加班時候隨手拿個吃，我就托人打聽麥當勞的外帶數據，我就發現麥當勞外帶的數據超過堂食數據，這代表它是零售業。

麥當勞從進中國的那天開始就沒提供過服務，消費者自己跑到收銀臺前面去點餐，付錢之后自己拿東西走，有什么服務？除了打掃衛生，這還是消費者看不到的服務，跟消費者體驗根本就沒有關系。

有很多產品具備零售的特性，比如沙拉、涼皮、卷餅，因為它們不需要加工，產品口味不依賴于廚師，麥當勞也有加工，但只占成本中的很小一部分。

我再拿卷餅舉例子，消費者對產品的預期是，它是冷的也可以吃，想加熱自己隨后加熱。加熱的這個行為可以后置，也可以前置，而這個行為前置與后置的結果，對于商家而言，成本就不一樣了，成本不同就代表著可復制性就不同，這完全是兩種形態。這種形態的不同，也會帶來渠道的變化，比如卷餅，就可以速凍后在電商平臺上售賣。

能零售化的餐飲產品可以更好的讓品牌傳達給消費者，產品就有兩種到達方式，一個是心智到達，一個是物理到達，也就是產品本身的到達。如果我老聽你這個品牌，看你做廣告，但我一直沒吃到，這不行。

打造一個賺錢機器

此前這么多年，中國的餐飲行業其實并不具備零售化的基礎，直到美團、餓了么這樣的外賣平臺出現，把外賣變成了大生意。

外賣平臺燒錢燒出了外賣市場，并改變了用戶的消費習慣，讓大家知道餐飲消費的場景可以非常多元。自此，對消費者而言，現在想吃飽肚子不一定非要去餐廳，外賣送到家里是可以接受的，到店拎走也是可以接受的，在網上直接買也是可以接受的。就這樣在中國人的認知中，餐飲不再非要重體驗才行。

在我看來，傳統餐飲千方百計提升經營效率，節省人力、提升坪效，從骨頭縫里榨油，這都是冷兵器時代不斷的去把自己的劍磨得更鋒利的思維方式；而零售化是熱兵器，是重型機槍，兩者的殺傷力無法同日而語。

對于我所投資的這幾家餐飲品牌，理論上講他們都有做大的機會，目前而言相對收益穩定，到了一定體量之后，他很有可能就是一個賺錢機器了。

對于想做零售化的餐飲品牌，就要找準品類，這些品類需要有比較高的辨識度，具備被品牌化的可能性，就是大家心目中有這個品類，但沒有品牌，這就相當于說，我要把品牌建立起來比較容易，不需要過多的教育市場去接受這個品類。再有，就要想清楚產品的零售場景，還有產品化能不能做出來。

品牌的好處是什么？一開始做品牌的時候，一定是其產品的現存需求來推動，而當你的品牌足夠有影響力的時候，你會影響人們的消費習慣。比如鴨脖子，你認為是生活必需品么，沒有周黑鴨的時代你會特別想吃么？周黑鴨創造了你對鴨脖子的需求，所以我覺得，這品牌做到一定程度的時候，你一定要去研究大家的消費習慣、行為習慣，進而想辦法正向的移動，這個是品牌要承擔的事情。

我相信，幾百年以后留給任何人類的品牌都是2C端的品牌。餐飲行業中，你如果真的做到了品類等于品牌，它就不存在品牌老化問題。而大家現在所謂品牌老化，很大原因是運營問題。

你覺得全聚德品牌老化了么？沒有吧，即便它的商業化做的很一般，但他也沒有問題。一個體驗很一般的、立足于服務業的餐飲品牌，到現在還能活著，你知道為什么嗎？

就是因為它已經占據了這個品類的心智，吃烤鴨它是NO.1，即便你后來出了很多別的東西都很好吃，你就挑戰不了它的地位，那它就吃這個紅利就夠了。

來源： 微信公眾號 小飯桌